發(fā)布時間：2023-07-12 16:35:56
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的中石化經營管理建議樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關鍵詞：市場 新產品 調研
2013年5月，蘭州石化公司赴華東市場調研塑料、橡膠市場情況，先后走訪了中石油華東公司、中石化華東分公司、上海石化，與杭州娃哈哈集團、中策橡膠以及部分經銷商進行了市場研討和客戶意見征求。以下是市場調研概況和建議。
1 調研單位概況
1.1 中石油華東公司
2012年，中石油華東公司銷售以統(tǒng)銷產品為主，同時開展了擴銷業(yè)務并取得了較好成績，其中蘭州石化的合成樹脂、合成橡膠銷量占其統(tǒng)銷產品銷量的16%。產品線涉及合成樹脂的LDPE、LLDPE、HDPE、PP；丁腈橡膠、ABS等的多個牌號。其中瓶蓋料在華東地區(qū)的銷量占我公司產量的60%以上。近年來，中石油華東公司和蘭州石化，共同開發(fā)和培育瓶蓋料市場，占國內總需求的15%左右，極大地滿足了市場需求。
在質量改進和產品需求方面，華東公司提出一是要持續(xù)改進和穩(wěn)定供應，二是華東市場PE、PP消費居全國首位，橡膠也占到國內需求的三分之一，希望增加受市場歡迎的產品配置量，并盡快開發(fā)生產硅膠筒專用料。
1.2 中石化華東分公司
中石化華東分公司隸屬于中石化化工銷售有限公司（以下簡稱化工銷售），有統(tǒng)銷和自營兩大塊業(yè)務，經營區(qū)域包括滬、浙、蘇等四省一市，上游化工生產企業(yè)包括上海石化、高橋石化、齊魯腈綸等10家大型石化企業(yè)。化工銷售按照有機化工、合纖單體與聚合物、合成樹脂、合成纖維、合成橡膠五條業(yè)務線對下屬分公司實行垂直管理，已建成國內領先的商務、物流和經營管理信息化平臺，形成了以資源計劃管理系統(tǒng)（ERP）為核心，客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）、物流信息系統(tǒng)（LIS）、數(shù)據(jù)倉儲系統(tǒng)（BW）以及IC電子提貨卡等系統(tǒng)緊密集成的信息化業(yè)務支撐體系，對公司的業(yè)務運行和經營管理提供了全方位的支持。對物流運行狀態(tài)進行自動跟蹤與監(jiān)控，實現(xiàn)了物流全過程的動態(tài)管理和靜態(tài)追溯分析，并通過移動電話短信平臺為客戶提供一站式咨詢和服務，對銷售訂單、資金往來和貨款余額等關鍵信息進行實時查詢。
2012年中石化華東分公司統(tǒng)銷產品銷量達到千萬噸級數(shù)量，自營也達到了百萬噸級數(shù)量。
1.3 中石化上海石化
上海石化的前身是上海石油化工總廠，是中國第一家股票同時在上海、香港和紐約三地上市的股份有限公司。至2012年底，已具有原油綜合加工1600萬噸/年、乙烯84.5萬噸/年、有機化學品440萬噸/年、合成樹脂100萬噸/年、合纖原料114萬噸/年、合纖聚合物59萬噸/年、合成纖維34萬噸/年的生產能力，總資產311億元，營業(yè)收入956億元。
上海石化有三套聚丙烯裝置，1套和2套采用Basell公司Spheripol工藝，產能20萬噸/年，主要生產BOPP膜料、煙膜料T280T、乙丙共聚GM750E、丙丁共聚熱灌裝飲料瓶料E980BHF、丙丁共聚水杯料M1500B，以及三元共聚聚流延膜熱封料和BOPP熱封料。3套PP裝置采用國產第二代環(huán)管聚丙烯工藝技術，產能20萬噸/年，主要生產T300扁絲料；FC801MX、FC801流延膜料；M180R、M180RI等共聚注塑料。
聚乙烯裝置有3套，2套LDPE裝置，1套HDPE裝置。 LDPE裝置主要生產輕膜、農膜、涂覆料、交聯(lián)電纜料、重包裝薄料等。
2 中石化企業(yè)一些好的做法和經驗
2.1 企業(yè)管理層和員工的市場意識、效益觀念強
在中石化交流走訪過程中，無論是在銷售企業(yè)還是生產企業(yè)，給我們的強烈感覺是企業(yè)完全與市場接軌，各個環(huán)節(jié)都盯著市場和效益，按價值規(guī)律辦事，企業(yè)的綜合計劃、生產經營、新產品開發(fā)和產品銷售等各項工作更符合市場經濟的運行規(guī)律。
2.2 生產計劃、生產組織管理精細
由化工銷售公司組織生產、銷售企業(yè)溝通商定年度生產計劃（包括新產品），生產企業(yè)嚴格按照年度計劃進行月度分解。計劃制定和執(zhí)行的嚴細，保證了生產企業(yè)按計劃穩(wěn)定生產，銷售企業(yè)按計劃穩(wěn)定渠道和市場。同時銷售企業(yè)和客戶也掌握生產規(guī)律，有利于市場和客戶的穩(wěn)定。
2.3 生產企業(yè)裝置結構調整、優(yōu)化算細賬
上海石化對裝置的開停算三本帳：購進原油石腦油乙烯下游產品的盈虧狀況；當期外購原料生產的盈虧狀況；若裝置停工，外銷乙烯、丙烯盈虧狀況；對于運行中的裝置，每天也要進行盈虧測算。根據(jù)測算結果，適時進行裝置優(yōu)化排產和產品機構調整。
2.4 銷售企業(yè)從“銷售”向“營銷”邁進
化工銷售華東分公司不僅銷售本企業(yè)的產品，也做貿易，目前貿易量占15%左右，遠景規(guī)劃是成為貿易型銷售公司，貿易量要提高到30%左右。經過多年的實踐探索，其成功做法有：形成銷售網(wǎng)狀結構、銷售符合國際通行做法、統(tǒng)銷產品買斷價透明。
2.5 新產品開發(fā)注重頂層設計
新產品開發(fā)工作由化工銷售統(tǒng)一組織，化工銷售依托生產企業(yè)、科研開發(fā)單位和應用加工研究中心，有時也會邀請客戶參加，建立統(tǒng)一的產、銷、研、用“四位一體”新產品開發(fā)體系和新產品開發(fā)團隊，從而確定統(tǒng)一的新產品開發(fā)計劃，不僅切合市場需求，也避免了系統(tǒng)內的重復生產和無序競爭。
3 化工產品行業(yè)信息
化工產品市場近期形勢預測
亞洲化工產品市場整體過剩，橡膠過剩近50%，近期化工產品市場低迷仍將持續(xù)相當時期；
目前化工產品同質化嚴重，市場競爭最終結果是拼價格；
雖然市場低迷，需求仍然存在，但客戶對價格的敏感度提高，對產品質量、包裝、供貨穩(wěn)定性、出現(xiàn)問題的容忍度下降，市場競爭更加激烈。
4建議
4.1開展中長期原料加工路線的研究規(guī)劃
由于國內化工產品產能不斷擴張，甲醇制烯烴裝置的不斷崛起，外盤低成本乙烯原料路線產品低價進入（以乙烷、丙烷、頁巖氣為基礎原料），導致國內市場供大于求、同質化現(xiàn)象嚴重。我國現(xiàn)有年產30萬噸以下石腦油裂解制乙烯的裝置在未來幾年將缺乏競爭力。中石化已經將“積極發(fā)展煤化工” 列入 “十二五”規(guī)劃， 2011年10月10日，中石化自主研發(fā)的首套煤化工示范裝置―中原石化60萬噸乙烯，原料改為甲醇制烯烴（S-MTO）建設完成并開車一次成功。
從長期看，石腦油制乙烯加工路線成本高，下游產品缺乏市場競爭力難以盈利，最終會被低成本乙烯加工路線取代，以石腦油制乙烯為原料的特大型煉化一體化企業(yè)應開展原料加工路線的規(guī)劃研究。
4.2 牢固樹立效益第一的觀念
以市場為導向強內功，以增效為目的強管理。在原料采購、生產組織、裝置開停工調整、產品結構優(yōu)化方面，每月加強市場評估和方案比對，作為編制月度計劃的依據(jù)。同時加強生產運行過程中的效益監(jiān)控，對于開工裝置反復進行優(yōu)化測算，進一步調整業(yè)績考核中效益占各單位的比重，引導工作的總體方向以效益為中心。
4.3 進一步完善新產品開發(fā)的產銷機制
完善“新產品開發(fā)管理制度”，強化新產品開發(fā)團隊作用，重視新產品的技術創(chuàng)新和增效作用。
關鍵詞：財務稽核 問題 對策
一、財務稽核工作存在問題
中石化自決定在中石化財務部門設立財務稽核專崗，已經經歷了六年的發(fā)展歷程。六年來，中石化廣大財務稽核人員，不辱使命，認真履行財務稽核工作職能，為加強財務管理，有效防范內部控制風險，保證會計資料的真實性、合理性、合法性作出了應有貢獻。但在實際工作中，也暴露出了一些問題，具體問題如下：
1.財務稽核人員素質不高。財務稽核人員大多從其他會計崗位轉崗而來，他們的專業(yè)知識結構參差不齊，大多對國家法律、法規(guī)知識及會計稽核知識，掌握得不夠系統(tǒng)、全面，還不能完全滿足財務稽核工作的需要，與中國石化建設世界一流企業(yè)，打造一流財務隊伍的要求仍有一定差距。
2.稽核手段單一。財務稽核現(xiàn)在還是采用傳統(tǒng)的會計稽核模式具多，主要是手工審核會計憑證為主，審核會計帳薄和會計報表為輔，而在SAP集成會計核算模式下，供應、銷售、項目等前端生成的憑證，最終都集成到成本中心或利潤中心中來，憑證數(shù)量大，財務稽核人員的稽核工作量也隨之加大。由于沒有開發(fā)針對SAP系統(tǒng)的稽核應用軟件（數(shù)據(jù)過濾和數(shù)據(jù)加工），在SAP系統(tǒng)中進行在線稽核也費時費力，導致財務稽核效率低下。
3.事前稽核被忽視。在財務稽核過程中，我們總是自覺或不自覺地重視事中、事后審計，忽視了對預算、計劃、項目立項、合同招投標等事前事項的稽核，造成財務稽核的缺位，這樣就使得一些不太合理的未來經濟事項失去了被糾正、被防范的機會，增大了其實施的機率，并最終釀成過錯。
二、主要對策
1.提高財務稽核人員的道德素質和業(yè)務素質
1.1稽核人員要做到清正廉潔?；巳藛T一定要加強廉潔從業(yè)教育，認真學習《國有企業(yè)領導干部廉潔從業(yè)若干規(guī)定》、《中央紀律檢查條例》、《鏡鑒》等宣傳教育資料，筑牢自己的思想防線，增強抵御各種誘惑的能力，“廉”字當頭，從嚴要求。只有這樣才能保證稽核人員廉潔從業(yè)，在工作中保持應有的獨立性。
1.2稽核人員要做到客觀公正。稽核的目的是為了保證企業(yè)加強財務管理，有效地防范風險，不是為了檢查而檢查。因此，稽核人員在稽核工作中要以平和的心態(tài)和客觀公正的態(tài)度要求自己?；吮O(jiān)督檢查要以事實為依據(jù)，以國家財務法規(guī)、企業(yè)內部控制管理制度為準繩，客觀公正，實事求是。對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，要認真分析產生的原因，向決策層和管理層提出有針對性的建議和措施；對主觀違規(guī)的事件，要找出內控失靈的原因，從制度上去規(guī)范和完善。
1.3稽核人員政策水平的培養(yǎng)。財務稽核工作涉及的法規(guī)、制度很多。大到國家財經法規(guī)，小到企業(yè)內部各項財務規(guī)章制度、操作規(guī)程及實施細則等。如《會計法》、《經濟合同法》、《審計法》、《票據(jù)法》、《企業(yè)內部控制實施手冊》以及企業(yè)的內部管理制度等。財務稽核人員只有正確掌握國家政策法規(guī)和企業(yè)制度，熟悉稽核等業(yè)務操作規(guī)程，工作起來才能得心應手。
1.4稽核人員業(yè)務技能的培養(yǎng)。稽核工作作是強化企業(yè)內部控制的重要組成部分，要求稽核人員具有較之于一般會計人員更高的業(yè)務技能和綜合知識水平，還應該具有足夠的創(chuàng)造性。因此，稽核人員要采取培訓與自學相結合、理論與操作相結合，使自己早日成為既精通財務稽核管理、通曉ERP專業(yè)技術知識，又熟悉企業(yè)生產工藝流程的復合型財務稽核人才。
1.5稽核人員判斷表達能力的培養(yǎng)。稽核人員判斷表達能力高低直接關系到其稽核工作完成質量的好壞?；巳藛T判斷表達能力是稽核人員分析問題能力、表達問題能力及寫作應用能力的綜合體現(xiàn)。就某項稽核工作來說，從制定稽核計劃、發(fā)出稽核通知，制作稽核工作初稿，到寫出稽核報告，每個環(huán)節(jié)都離不開稽核人員的判斷表達能力。如果在稽核過程中，對檢查出的問題判斷不清、分析不透、表述不確，那么就很難全面、準確地評價被稽核單位（或部門）經營管理現(xiàn)狀，同時也就不能提出針對性強、操作性強、高效實用的稽核建議，從而導致稽核效果不佳，不能真正起到控制、化解風險的作用。因此，稽核人員必須注重培養(yǎng)和提高自身的判斷表達能力，努力提高財務稽核工作效率和成果。從而達到糾錯防弊，維護財經紀律，改進經營管理，提高企業(yè)的經濟效益和社會效益，最終達到促進和保障企業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)協(xié)調發(fā)展的目的。
2.財務稽核的方式、方法要不斷創(chuàng)新
財務稽核的方式、方法只有不斷創(chuàng)新，不斷的與時俱進，才能適應現(xiàn)代企業(yè)經營管理模式不斷創(chuàng)新的要求，才能適應建設世界一流石化企業(yè)風險防控與內部控制管理的要求。關于方式、方法創(chuàng)新，筆者認為應從以下幾個方面著手：
2.1序時財務稽核與重點稽核相結合。序時財務稽核，就是按照時間的先后順序，做好每月的會計憑證、會計帳薄、會計報表的稽核，審核會計憑證附件資料是否完備，簽字是否齊全，有無超過規(guī)定的審批權限，發(fā)票內容是否真實、合規(guī)、合法，會計運用的會計科目是否準確等；審核會計帳薄，看帳薄設置是否合理，總帳、明細帳是否相符，有無錯記、漏記、重記的現(xiàn)象等；審核會計報表，看表間勾稽關系是否正確，提供的會計信息是否真實、準確、可靠，是否能夠滿足政府、管理者、投資人、債權人、社會公眾對會計信息質量的要求。重點稽核，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的經營特點，根據(jù)稽核風險評估結果，而開展的專一稽核，比如貨幣資金稽核、經營績效稽核、預算完成情況稽核等。序時財務稽核與重點稽核相結合，能真實體現(xiàn)成本與效益原則，既保證重點，又兼顧一般，實現(xiàn)稽核效率最大化。
2.2自行稽核和交叉稽核相結合。自行稽核就是各單位財務稽核人員根據(jù)年度稽核工作計劃，依據(jù)稽核崗位工作職責，進行自我稽核檢查，自我糾正、自行完善內部財務管理的過程。交叉稽核，就是在石化系統(tǒng)內部，在相鄰單位之間，稽核人員互換進行稽核，促進稽核人員工作能力的提高，達到拓寬工作視野，互相取長補短，進行交流學習的目的，以克服稽核人員整天囿于一個狹小的圈子，形成固化的思維方式，出現(xiàn)“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的狀況。
2.3事前稽核、與事中稽核、事后稽核相結合。事前、事中、事后稽核相結合，就是把稽核貫穿經營過程的全過程，進行“全覆蓋”式的稽核。事前稽核主要檢查預算編制、計劃、合同招投標等事項的合法性、合理性、規(guī)范性、有效性，事前稽核可以避免或減少在事后監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)的失誤和損失。但由于經濟業(yè)務尚處于起始隊段，既無法評價經濟活動成果，也不能認識事物全貌，只有通過事后監(jiān)督，才能進行更全面的評價；事中稽核可以對經濟事項的運行，適時跟蹤反饋，并糾正執(zhí)行偏差，為事后監(jiān)督提供分析依據(jù)；事后監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的問題，其經驗教訓可供以后的事前監(jiān)督借鑒。
2.4在線稽核與現(xiàn)場稽核相結合。在線稽核就是在SAP/R3系統(tǒng)中的連續(xù)稽核，在稽核過程中，要加強與財務緊密相關的采購、銷售、庫存等模塊結合部的日?；耍晟迫涨逶陆Y監(jiān)控規(guī)范，明確監(jiān)控要點和監(jiān)控流程，提高對直接影響財務信息數(shù)據(jù)源的監(jiān)控能力。為提高財務稽核效率，應積極開發(fā)財務稽核應用軟件，從SAP/R3海量的庫存數(shù)據(jù)中，過濾、篩選、提取財務稽核信息，使財務稽核網(wǎng)絡化、信息化?，F(xiàn)場稽核，就是財務稽核人員深入倉庫、車間、生產裝置、施工現(xiàn)場，通過問詢、觀察、監(jiān)盤、抽查等方法，驗證帳帳、帳實是否相符，成本費用核算是否真實準確等。
3.信息共享，形成監(jiān)督控制的合力
現(xiàn)在，在中石化企業(yè)內部，既有財務部門的財務稽核管理，經營計劃部門的內部控制管理，又有內部審計部門的審計監(jiān)督、紀委的廉潔風險防控，監(jiān)督控制力量不謂不強。但往往自成體系，難以形成合力。只有把四個部門的力量有效整合，才能達到防范、化解企業(yè)經營風險，構建良好的企業(yè)管理、監(jiān)控文化，實現(xiàn)企業(yè)經營戰(zhàn)略的目的。
4.加強稽核工作的量化考核
財務稽核人員是企業(yè)財務制度的“守門人”和財務風險的“預警人”，各級領導特別是財務部門的領導，應對財務稽核人員的工作給予大力支持，要充分調動他們的積極性和創(chuàng)造性。對財務稽核人員要量化考核標準，建立科學、客觀、公正的稽核評價體系，將財務稽核人員的工作實績，納入財務管理綜合考評和個人績效考評中，給予精神和物質上的獎勵，使他們不辱使命，圓滿地完成財務稽核工作任務。
參考文獻
作為國企巨頭的中石化，2010年又是其賺得缽滿盆盈的一年。受到國內石油產品需求旺盛、石油價格大漲等因素的影響，中石化2010年的銷售額預計將達到1.96萬億元，而2009年的銷售額為1.39萬億元，增長了41個百分點。
在這1.96萬億里，并非全是銷售油品的所得，這里面也包括由其非油品銷售貢獻的57億元。這一數(shù)字相較于中石化的銷售額總量雖屬小頭，但它發(fā)展迅猛，已使國內的傳統(tǒng)零售業(yè)備感壓力，而非油業(yè)務也已被列入中石化的主業(yè)之一。這對中石化產業(yè)多元化的作用，對于國內零售業(yè)已有格局的沖擊，都將是巨大的。
參照中國連鎖經營協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，中石化非油業(yè)務2010年的銷售額已經在全國連鎖企業(yè)排名中列第28位。內部人士透露，中石化2012年非油業(yè)務的銷售目標是100億元，2015年為200億元。而2010年，中石油省級銷售公司除了加速煙草、酒類、化肥、農膜等非油業(yè)務的拓展，彩票銷售、充值卡業(yè)務等也已成為其新的利潤增長點?？梢钥隙ǖ氖牵p雄未來將在非油業(yè)務上有更大的動作。
隱形的翅膀
2010年12月1日，位于深圳僑香路的中石化深港加油站的易捷便利店開業(yè)。店內商品種類繁多，小到一個針線包，大到飲用水、大米、糧油，各種日用品一應俱全。而據(jù)了解，中石化廣東深圳石油分公司已經在旗下各油站，配套建立了110家同樣的易捷便利店。
在普通公眾眼里，中石化一直是搞石油買賣的。但其實，中石化在賣油的同時，很早就開始賣水――開展非油業(yè)務。而這就以易捷便利店為主。
2008年，中石化非油品業(yè)務正式啟動，開始推出“易捷”這個非油品品牌，建立統(tǒng)一的運營模式和業(yè)務流程。之后，借助于中石化的雄厚實力，遍布全國的加油網(wǎng)點，“易捷”猶如雨后春筍，短短兩三年獲得飛速發(fā)展。有數(shù)據(jù)顯示，2008年，中石化開設便利店5300家，2009年增加到1.2萬家，2010年則發(fā)展壯大至1.58萬家。在讓易捷“飛”的同時，中石化的非油業(yè)務銷售額也在“飛”，2008年僅為11億元，2009年則上升到30億元，同比增加166%，2010年更是達到了57億元。
如果說油品零售是中石化終端零售業(yè)務一翼的話，非油業(yè)務則是中石化的另一個翅膀，而這個隱形翅膀的張開并逐漸清晰，正在給國內的零售業(yè)帶來一股旋風。
分析人士表示，石化巨頭對非油業(yè)務愈發(fā)重視，根本原因在于成品油零售市場競爭加劇，利潤壓縮。而進軍非油業(yè)務有著許多的優(yōu)勢，正好借勢而上。
中石化被稱為油品銷售業(yè)的老大，歸因于它的壟斷。也因為此，相比于其他企業(yè)，它進入非油業(yè)務有著得天獨厚的條件。首先，網(wǎng)點眾多。中石化旗下有近3萬座加油站，并且延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)等偏遠地區(qū)，這是發(fā)展便利店最大的依托，也是最大的優(yōu)勢。據(jù)中國石化銷售有限公司副總經理左興凱透露，截至2010年年中，中石化旗下的易捷加油站便利店已達13077座，占到公司旗下29698座加油（氣）站總數(shù)的44%，成為國內最大的非油品零售網(wǎng)絡。
中石化的非油業(yè)務實際早在2003年就已起步，其很多省市級銷售公司那時就開始嘗試，如跟民營連鎖超市合作，引入專業(yè)公司經營等，但一直沒有形成規(guī)模。2007年，中石化啟動加油站的形象改造工程，投入15億元打造數(shù)千家樣板加油站，并延伸加油場所的概念，將之定位為集加油、中途休息、餐飲、購物、車輛維護于一身的綜合網(wǎng)絡。2008年推出易捷便利店，2009年，中石化再度投資2億多元計劃發(fā)展非油業(yè)務，并制定定崗定編標準。中石化明確提出發(fā)展非油業(yè)務“三年收支平衡”扶持政策，其內容包括 “三年收支平衡，單獨核算，費用不計入噸油考核”。2010年年中，中石化專門組織召開了非油品業(yè)務工作會議，總經理蘇樹林在會上稱，要把非油品業(yè)務發(fā)展為中石化的主業(yè)之一。作為主營業(yè)務發(fā)展，是在新形勢下進一步做強營銷網(wǎng)絡的新戰(zhàn)役。
這一系列舉措促進了非油業(yè)務的超速發(fā)展。
2010年2月，商務部了《關于促進加油站非油品業(yè)務發(fā)展的指導意見》，要求各大加油站“積極發(fā)展非油品業(yè)務”，建設加油、購物、用餐、休息、汽車保養(yǎng)與維修等為一體的綜合服務體系，以方便消費、擴大內需、增加就業(yè)、提升土地和設施綜合利用效率。這無疑給國內油品銷售企業(yè)吃了一顆定心丸，更加加速了中石化等企業(yè)的非油業(yè)務擴張。
零售行業(yè)專家指出，隨著汽車保有量的日漸增長，車主們需要加油站能提供更加多元化的服務。而加油站不僅網(wǎng)點眾多，且擁有“有車一族”這一高端客戶資源，加油站進軍服務行業(yè)潛力巨大。
“昆侖好客”被購風波
面對非油業(yè)務這個香餑餑，作為國內石油雙雄之一的中石油自然不能視而不見。實際上，他們也早已涉足其中。如中石化一樣，依托旗下加油站，2008年，中石油正式推出“昆侖好客”品牌，對便利店實施一體化經營管理。中石油集團年報顯示，截至2009年底，集團全年非油品業(yè)務銷售收入同比增長69%，已有8800余座加油站開展了非油品業(yè)務，占到其國內17262座加油站總數(shù)的51%。公開數(shù)據(jù)顯示，2010年上半年中石油非油品銷售收入21億元，同比增長75%；便利店開店數(shù)量同比增長27%。
然而，2010年11月18日，一則收購的傳聞，在業(yè)內引發(fā)極大關注。
英國《金融時報》新興市場博客Beyondbrics當天援引華潤零售集團高級副總裁王維勇的話，稱該公司已盯上了中石油經營的1.1萬家加油站便利店，其中不少店面使用的是“昆侖好客”品牌。王維勇表示，華潤和中石油都是國企，華潤也已經與中石油的管理團隊溝通過，建議中石油將這塊業(yè)務轉給華潤，不過遭到了中石油的拒絕，“他們更愿意自己做”。
雖然被拒，但作為擁有約2500家超市，以收入衡量，位居國內零售業(yè)第三的華潤并不死心。王維勇認為，這是華潤未來的一個收購機會，因為盡管目前中石油不想出售這塊業(yè)務，但也許未來會改變主意。
零售巨頭防守反擊？
此次收購風波，讓人看到了國內外有實力的零售企業(yè)對油企非油業(yè)務的覬覦之心，同時，這也可被看作是對油企的一次防守反擊。
近年來，連鎖便利店發(fā)展極其迅猛。以7-11、好鄰居、快客、易捷等為代表的一大批連鎖便利店快速發(fā)展起來。專家指出，國內整個便利店行業(yè)本身處于過度競爭狀態(tài)，此外其他超市、賣場等連鎖業(yè)態(tài)也相當發(fā)達。對于中石化、中石油非油業(yè)務的迅速擴張，北京華聯(lián)快客便利超市有限公司總經理楊愛國曾表示并不擔心，“我們的顧客群體不重合，實際上并不存在競爭”。
但如果說一點不擔心，似乎也不可能。而油企依托加油站這一特殊的平臺，迅速占領了全國的市場。這一便利的模式，對于正在苦苦尋求發(fā)展空間的大型零售企業(yè)，自然是塊不可放棄的肥肉。目前，收購油企現(xiàn)有便利店尚有困難，但與它們合作，借助油企的加油站進行擴張卻已經成為現(xiàn)實。早在2006年，麥當勞就與中石化簽約結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，約定在中國石化全國加油站內開建“得來速”餐廳。而隨著霍尼韋爾公司的加盟，三家世界500強企業(yè)在加油站項目合作上又邁出了重要一步。2008年1月8日，中石化在北京龍禹玉泉加油站推出了全國首家“三合一”加油站。該加油站不僅能為消費者提供車輛加油，還能為顧客提供麥當勞快餐、霍尼韋爾汽車美容保養(yǎng)快修、便利店購物等一站式服務。
這一強強聯(lián)姻，資源互補，對于合作者來說，是雙贏。中國石化銷售有限公司副經理柴志明表示：“今后中石化將攜手更多世界知名企業(yè)，將加油站打造成綜合性的服務平臺，為廣大消費者提供更周全、更優(yōu)質的服務。這種融多個世界知名品牌為一體的服務新模式，也將為中石化加油站業(yè)務的發(fā)展帶來深遠的影響?！?/p>
但正如華潤覬覦中石油的非油業(yè)務一樣，未來，大家是合作共贏還是收購單干，仍須拭目以待。
如何飛得更高
油企經營非油業(yè)務固然有著諸多的便利，但并非沒有弱點。這些弱點包括，產品不豐富，經營尚不專業(yè)，消費者購物習慣沒有完全形成等。如果這些弱點不克服，正如專家所言，即使有加油站聚攏客源，也不一定能夠達到賺錢的目的。
來自中石化的調研資料稱，相比于國外成熟的非油業(yè)務，中石化的非油業(yè)務還處于起步階段。國外非油品業(yè)務對加油站的毛利貢獻率高達30%~40%，而目前國內大部分加油站的這一比例只有5%~10%。
為豐富產品種類，中石化目前正在建立商品物流配送體系。加快非油品物流體系的整體規(guī)劃，并且聯(lián)手包括可口可樂、伊利、中國移動等相關合作伙伴，整體協(xié)商、集中采購。同時，包括快餐、汽車服務等項目也在開展中，中石化還要求力爭做到店店有煙草專賣證。在統(tǒng)一經營的模式下，中石化還將經營權下放。各個分公司、加油站可以根據(jù)當?shù)氐那闆r，發(fā)展適合地區(qū)特色的非油業(yè)務。中石化廣東深圳石油分公司旗下110家易捷便利店，除了提供日常用品之外，還銷售茅臺酒、普洱茶、高檔紅酒等2000余種高檔商品，滿足不同人群的需求。某些地方的縣鎮(zhèn)加油站和一些農業(yè)主產區(qū)，中石化加油站甚至銷售農藥、化肥、農膜等農產品。
華潤欲收購中石油“昆侖好客”，王維勇給出的一個理由就是中石油在便利店方面并不是很專業(yè)。他指出，華潤已派出培訓人員與中石油便利店的員工共事。
這個問題中石化當然也存在。為此，在中石化的規(guī)劃中，現(xiàn)階段要快速拓展非油品網(wǎng)絡，建立專業(yè)隊伍，培育易捷品牌，做大經營規(guī)模。中遠期，要實現(xiàn)規(guī)模與效益并重，實施專業(yè)化經營，把零售網(wǎng)絡打造成為功能完備、服務精良、具有較強競爭力和品牌價值的綜合網(wǎng)絡。
“前幾天中信國安的改革，那么大個集團，控制那么多上市公司，那么點錢就被民企全部控股了，有道理沒有？”在8月23日的“國企改革進行時一一共識與務實”沙龍現(xiàn)場，經濟學家、東南大學教授華生連環(huán)發(fā)問。
在他看來，改革要成功，要得到人民的擁護，必須有一條生命線。就混合所有制的角度而言，華生表示，“其中非常重要的生命線就是公平、公正、公開”。
新一輪國企改革大幕開啟后，混合所有制成為不少地方推動改革的抓手和突破點。據(jù)統(tǒng)計，目前已有北京、天津、上海、重慶、甘肅、山東、江蘇、云南、湖南、貴州、四川、湖北、江西、山西、青海、廣東等超過20個省份國企改革方案，發(fā)展混合所有制成為所有改革方案的“標配”。
在已出臺改革方案的20個省份中，有一半的省份明確了發(fā)展混合所有制的時間表和目標，但頻頻曝光的國資流失大案讓人擔憂：發(fā)展混合所有制會否造成國有資產的流失。
距7月15日央企的“四項改革”試點會已有兩月，作為國企改革的“重頭戲”，混合所有制改革怎么“混”，誰來“混”，“混”什么，地位的平等性如何保障仍是關注焦點。
中石化孤軍奮戰(zhàn)
中石化是混合所有制改革實踐的先行者，但在整個上半年，國資委的“混改”試點一直沒有啟動，所以只剩下中石化一個人在戰(zhàn)斗。
今年初，中石化董事長傅成玉便早早地向外界“吹風”，高調宣布要搞“混改”。2月19日，中石化公告，啟動資產審計、評估。3月17日，中石化易捷銷售有限公司正式成立。3月24日，中石化通過官方微博公布油品銷售板塊引入社會和民營資本時間表：3月31日，設立全資子公司――油品銷售有限公司；6月底，完成審計和評估，公布引資方案；力爭第三季度前完成融資。
然而，中石化的一系列行動非但沒有引來更多人加入“混改”陣營，反倒遭到多方質疑。
在今年兩會上，身為政協(xié)委員的傅成玉在分組討論會上布道式地宣講中石化的“混改”設想，發(fā)言持續(xù)了半個多小時，卻并未引起在場民企大佬的興趣。
當時坐在傅成玉右手邊的福耀玻璃集團董事長曹德旺，接受媒體專訪時就拋出了“鯨魚論”，質疑中石化的“混改”，他打比方說：“我抓一條鯨魚進去，你只要扔一把鹽。你沒有就不要投了，我來投，兩下子就把你的股權稀釋掉了。”
事實上，中石化還沒把民資“娶”進門，便對未來的“新娘”提出了各種各樣的要求。根據(jù)公布的引資方案，中石化對投資者的行業(yè)地位、投資規(guī)模、資金實力、業(yè)務屬性、注冊地址、品牌聲譽均設了條條框框。外界戲稱中石化是在“照著畫像討老婆”。
據(jù)了解，中石化此次將引入10個左右的投資方，每一個投資方可以由多家企業(yè)組團發(fā)起，每個投資方的門檻至少100億元，預計引入千億元左右規(guī)模資金，而每個投資方將按照具體的持股比例選舉人員進駐董事會。
包括阿里巴巴、騰訊、復星、綠地集團以及一些民營能源企業(yè)已經與中石化進行接觸，但是這些外部資金尤其是民營企業(yè)，對于人局之后有多大的發(fā)揮空間、能否被公平對待、可以獲得多少話語權，都存在疑慮。
復星集團董事長郭廣昌說出了徘徊在中石化門口那些潛在投資者的顧慮：想進，又擔心進去之后做不了什么，只是一個純粹的財務投資者。傅成玉試圖打消郭廣昌們的疑慮，并表示相比于財務投資者更傾向于戰(zhàn)略投資者，就是那些可以幫助中石化擴展業(yè)務空間、帶來增值的投資者。傅成玉說：“中石化不缺錢，缺的是活力?！币Y的關鍵是改變機制，通過混合所有制把國有經濟搞活，實現(xiàn)公司的真正市場化治理。
但現(xiàn)在的情況是，復星集團已經參股了一些國企，卻都沒有話語權，經營上也沒有改變。
近日，中石化又公布了對外引資方案，明確了混合所有制改革路徑規(guī)劃，重組銷售業(yè)務板塊并引入社會和民營資本，涉及千億元資產。盡管離最終完成引資還有時日，但傅成玉已經開始擔心外部資本的積極性了。
各有各的顧慮
傅成玉和中石化遇到的問題具有普遍性。在混改過程中，民營資本的實力相對于央企而言，相差過于懸殊，國有企業(yè)設置的投資門檻已經把一大批社會資本擋在了門外。即使進入混合制企業(yè)中的社會資本，對這些“巨無霸”參股，也很難獲得相應的話語權，自然也難以發(fā)揮自身的優(yōu)勢。
另一方面，國企也有自己的顧慮。因為國有企業(yè)、民營企業(yè)在銀行信貸、行政審批等方面都存在不同程度的“差別對待”，國有企業(yè)擔心“混合”之后失去這些“待遇”，這些體制機制以及思想觀念方面存在的問題，都對混合所有制的發(fā)展形成了阻礙。
此外，還存在決策機制問題。國有資本與民營資本決策理念并不一致，國有資本的決策依據(jù)相對公益化，民營資本決策的出發(fā)點則是利潤最大化。
在治理結構層面，混改過程中也會出現(xiàn)很多問題。如高管的任命，現(xiàn)代企業(yè)制度要求高管應由股東大會推舉，董事會決定。但在混合所有制情況下，仍會有很多高管由組織部門任命，這就產生了矛盾――私有產權方對任命干部認不認可？不認可怎么辦？
再如激勵機制，國有企業(yè)高管是委托人，而非產權所有者；私有企業(yè)高管則一般是產權所有者，股權收益分配自由，混合之后，就會出現(xiàn)兩類高管在待遇方面極大的“不公平”。
據(jù)了解，一家混合所有制企業(yè)，國有、民營股份占比為6：4，國有資本控股并承擔主要的經營管理職責，但在利益分配的時候就產生了問題：代表國有資本的管理人員的收益以薪酬體現(xiàn)，民營資本代表人的收益則是以分紅體現(xiàn)，二者之間相差懸殊，雖然與“按生產要素分配”不相矛盾，但在個人之間難免產生心理不平衡，也會由此帶來一系列問題。
這是既存的也是將來發(fā)展混合所有制經濟過程中存在的隱患。也許民營企業(yè)控股可以較好地解決類似問題，但從目前的體制看，很難過渡到這一步。而若將股權收益分配給管理者，則會帶來國有資產流失問題，主管部門也不認可。
事實上，國有資產流失的擔憂已經是國有企業(yè)在推進混合所有制實施時遇到的阻礙。對于中石化和傅成玉來說，在推動混合所有制改革這項龐雜的系統(tǒng)工程當中，所要面對的決不僅僅是外部資本對于話語權的擔憂，還必須面對政府以及公眾對于國有資產可能存在流失風險的顧慮。
因此，中石化無緣國資委確定的“混改”試點。用國資委研究中心副主任彭建國的話來講，就是壟斷企業(yè)涉及壟斷利益，無論是搞混合所有制試點還是搞員工持股，在沒有破除壟斷前，都有造成國有資產流失的風險。所以，壟斷性行業(yè)企業(yè)納入試點，“應該放在后面一點”。
中石化都不例外，更何況其他國企了。
國資委怎么了
“混改”的發(fā)令槍早已響起，各地也都陸續(xù)出臺了國資改革意見，但眾國企們仍在起跑線上左顧右盼，為什么？一個重要的原因就是跑道上的線還沒有畫好，這樣跑下去，不僅不知道會跑到哪里，更重要的是，可能會“跑偏”。
于是，國企看著央企，央企看著中石化，地方又在看著中央，究竟誰來畫這個線？矛頭自然指向了國務院國資委，誰叫你是坐擁50萬億國有資產的“大管家”呢！
國資委不可謂不努力，三中全會后專門成立了全面深化改革領導小組，半年內已召開了9次全體會議和5次專題會議，研究審議12項改革方案、4份工作細則、7條意見建議等。加班是常有的事兒，有時連雙休日都貢獻了出來。
在7月15日召開的央企“四項改革”試點會，“混改”的試點方案和名單終于出臺。但試點方案并不是一個非常清晰的政策框架，“混改”該怎么走，持股比例上限的設定，并沒給出答案。
至于被納入試點的兩家央企――中國醫(yī)藥集團總公司、中國建筑材料集團公司，同樣也受到質疑。目前，中國醫(yī)藥集團國家股份不到50%，中國建材超過三分之二都是社會資本，留給民資入股的空間已經非常有限。另外，在當前經濟下行壓力之下，房地產市場低迷，受此影響，建材行業(yè)也不景氣，而社會資本尤其是民資都是逐利的，追求利潤最大化，試點的時機選擇也存在問題。
天時、地利，都不占優(yōu)勢，試點的效果恐怕也會打折扣。
那么人和呢？最近不止一家財經媒體在質疑國資委，把國企改革滯后和相關文件遲遲未能出臺歸責到了國資委身上。
外界質疑的是，十八屆三中全會閉幕至今，在管資本、分類管理和混合所有制大方向明確后，國資委并未迅速推出一個完整的深化國有企業(yè)改革方案，這令許多人失望。
但這的確有些冤枉了國資委，因為目前國企改革整體意見和混合所有制改革辦法，都不是由國資委牽頭的，既然牽不了頭，也就很難主導改革的進度。
日前，有消息稱國資委和相關部門正在加快研究和制定被稱為國家版的國企改革總體方案――《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》。該方案有望在年內出臺。
盡管如此，難免有人仍要發(fā)發(fā)牢騷，在以“管資本”為改革目標的歷史新階段，國資委成了國資改革的天然障礙，甚至有人說，國資委“老”了。
成立至今11年來，國資委努力實踐行政整合央企的“管資產”職能，完成了“統(tǒng)一管理”和“做大做強”的歷史任務。經年累月，形成了一套資產管理思路，通過“管人管事”實現(xiàn)管理資產，通過國資委這一國務院特設機構對所轄央企進行指導、監(jiān)管甚至直接統(tǒng)一管理。
這套國資管理體制日趨完善的同時，也開始暴露出僵化的弊病。國資委出現(xiàn)了行政化的趨勢，國資委7位副主任當中，有6位官員出身，唯獨張喜武這位前任神華集團董事長有些商界經歷。
操刀國企改革的國資委，或許也到了進行自身改革的時候了。
（本刊據(jù)《華夏時報》等整理）
觀點鏈接
民資為何對混合不感冒 滕斌圣
所謂“混合”是國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股相互融合的混合所有制。其難點在于具體如何實施，允許民營資本控股到什么程度？由于這兩個原因，不少民企傾向于“等等看”。
不可否認的現(xiàn)實是，無論央企還是地方國企，都還沒有做好讓渡企業(yè)控制權的準備，它們的底線只是出售一小部分股份，或者撬動更大的資本。
最近新華都收購云南白藥股權官司敗訴，這一案例能夠為混合所有制實施提供些啟示。首先，國企現(xiàn)有治理結構對“混合”的排斥。云南白藥可以劃歸競爭性國有資本，引入民營資本本來是最為正常不過的事，但是結局慘淡。究其原因，云南白藥的第二大股東是紅塔集團，紅塔集團的母公司中國煙草反對新華都的股權收購。可見，如果不能建立上下共識，混合所有制在執(zhí)行過程中會處處掣肘。所以，即使民營資本和地方國企談妥了“混合”，具體的操作也會受很多場外因素的影響。有時因素太多，民企連告狀的主體都難以確定。
摘要：近年來，財務共享服務在國際大型油田企業(yè)中得到有效應用，并帶來了財務管理工作革新，但在國內油田行業(yè)中尚處于試點階段，相關學術研究不足。校針對我國油田企業(yè)，分析實施財務共享服務對其影響，并探討應對對策。
關鍵詞 ：財務共享；油田企業(yè)；影響，對策
一、油田企業(yè)財務共享中心的構建思路
我國油田企業(yè)已經意識到財務管理模式改革的迫切，財務共享服務模式的應用勢在必行。根據(jù)對中國石化的相關調研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構建共享服務平臺，并提出“共享服務建設財務先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結合國內外共享服務的建設歷程和實施經驗，制定了一套適合企業(yè)自身的財務共享服務系統(tǒng)建設方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內的13 家單位，作為第一批財務共享試點單位。
2014 年7 月4 日，中國石化財務共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業(yè)作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務共享服務框架。
該方案中，財務共享服務建設將遵循“總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、效果導向、優(yōu)化流程、持續(xù)改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。
二、財務共享服務模式對油田的影響
財務共享服務的實施將油田企業(yè)財務業(yè)務重新梳理和優(yōu)化，大量基礎性、同質性業(yè)務的流程化處理提高了工作效率，節(jié)省了財務管理成本，實現(xiàn)了財務人員的分化和戰(zhàn)略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了更有效的戰(zhàn)略支撐。同時，財務共享服務這一新興管理理念的實施，是對油田企業(yè)較為傳統(tǒng)的管理文化的挑戰(zhàn)，將海外業(yè)務納入共享中心服務范圍不得不考慮當?shù)叵嚓P法律的約束。
1.積極影響
（1）實現(xiàn)了財務工作規(guī)模經濟效益。財務共享服務模式的規(guī)模化管理有效降低了財務管理工作成本，主要體現(xiàn)在人員需求和資源消耗上的有效節(jié)省。中石油在世界各地設有8000 多個責任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數(shù)據(jù)，財務共享服務使油田企業(yè)會計核算工作集中到財務共享中心，實現(xiàn)了油田財務業(yè)務的規(guī)?；幚?，使會計核算工作效率和質量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。
（2）促進油田企業(yè)財務職能轉變。財務共享服務的實施將傳統(tǒng)財務人員被分化為共享中心財務人員、業(yè)務財務人員和高端財務決策人員，財務共享服務的應用將基礎核算等傳統(tǒng)職能從油田企業(yè)財務工作中剝離出來，財務人員將有更多的精力投入到油田注水系統(tǒng)、油氣集輸?shù)然顒拥某杀靖櫤涂刂浦腥ィ龠M油藏經營區(qū)塊全面預算、油田成本管理等財務管理工作的創(chuàng)新、創(chuàng)效。在國內各大油田油藏經營管理理念盛行的形式下，轉型后的業(yè)務財務人員和財務決策人員集中支持全面預算管理和成本管理工作，成為油藏經營管理團隊中重要的決策支持者。
（3）有效支撐集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。財務共享中心在設計之初就最大程度上統(tǒng)一了與各業(yè)務單元的財務口徑，致使所有的業(yè)務單元業(yè)務處理都嚴格按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，所有業(yè)務單元的核算標準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業(yè)母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務共享服務模式實現(xiàn)了油田企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式下財務組織機構的扁平化，減少了信息傳遞環(huán)節(jié)，提高了各級財務數(shù)據(jù)匯總、財務報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業(yè)務部門的生產運營狀況，有利于監(jiān)控各單位固定資產的使用狀況，通過加強通用資產的流動來減少資產閑置成本、提高使用效率，從而為實現(xiàn)集團實時管控提供了依據(jù)。此外，財務共享中心契合了油田企業(yè)跨國、跨地區(qū)的業(yè)務擴張進程。當公司通過新建或收購成立分子公司時，財務共享服務中心能立即為其提供服務，提高了企業(yè)的整合能力與核心競爭力。
2.挑戰(zhàn)
（1）對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。
油田企業(yè)在實施共享服務計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務人員支持、重組整個組織以及企業(yè)文化都是必需的。目前油田企業(yè)財務管理中傳統(tǒng)模式占據(jù)主導地位，部分財會人員的思維未達到財務共享服務模式要求。同時，財務共享服務系統(tǒng)的建立勢必削弱了集團和各業(yè)務單元部分部門的職能和權利。
（2）對人力資源管理的挑戰(zhàn)。
財務共享服務將大量基礎性業(yè)務集中處理，相應財務人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務共享服務模式的應用，將迫使公司縮減當前財務人員規(guī)模。油田企業(yè)一旦全面推行財務共享服務模式，數(shù)萬人規(guī)模的財會人員得到妥善安排成為財務管理模式變革順利進行的重要保證。
對于我國油田企業(yè)來說，財務共享服務模式變革尚未具有成熟經驗。一方面，企業(yè)需要通過外部招聘和內部培養(yǎng)來滿足相應人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續(xù)培養(yǎng)及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設初期成為企業(yè)的成本中心，設計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業(yè)的財務管理效率。
（3）對信息系統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)
財務共享服務實施的一個重要前提是統(tǒng)一的操作管理平臺，因此需要油田企業(yè)各級單位廣泛參與，以適應相關要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。
信息技術的廣泛使用伴隨著信息風險加大，信息系統(tǒng)權限設置不明確、信息調用監(jiān)管不到位都會造成財務信息泄露，而信息系統(tǒng)使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網(wǎng)絡安全技術不過關、數(shù)據(jù)備份不足等風險將影響到財務共享服務中心的效率和效果以及客戶的信息安全。
三、協(xié)調油田企業(yè)財會工作與財務共享服務的建議
1.充分利用財務共享服務優(yōu)勢改進財務工作
在共享服務模式下，企業(yè)應重新定義業(yè)務單位和總部財務系統(tǒng)的工作職能與重點，合理分配財務人員，對剝離后的財務管理工作進行流程改進和制度完善。業(yè)務單位財務部門要厘清適于進行共享處理的業(yè)務和財務管理工作中突出問題，參與共享中心業(yè)務處理流程設計與優(yōu)化，加速推進財務共享服務模式建設。
2.實現(xiàn)財務管理與生產管理的進一步對接
生產成本控制、預算的制定與執(zhí)行是油田企業(yè)生產管理效率關鍵所在，而油田生產過程復雜，業(yè)務單位財務部門應加強經營型和現(xiàn)場型財務職能建設。一方面，應加強業(yè)務現(xiàn)場管理能力，借助于共享系統(tǒng)提供的動態(tài)成本監(jiān)控優(yōu)化作業(yè)認定，并實現(xiàn)持續(xù)改進，；另一方面，油田企業(yè)應借助于財務共享系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)督和檢查預算執(zhí)行情況，實時反饋給企業(yè)財務總部，并組織業(yè)務單位財務人員重點實地調研各單位生產經營任務、主要業(yè)績指標的完成質量，針對問題提出解決建議。
3.加強人力資源管理對財務工作改革的同步支持（1）做好財務工作職能轉變下財務人員分流工作。油田業(yè)務部門應根據(jù)實際需求和財務人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業(yè)務單位現(xiàn)場財務管理工作和共享中心的運營需求。
（2）做好財務職能轉變下財務人員引入工作。油田企業(yè)業(yè)務單位在人才引進時應針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業(yè)不同單位、不同地域的財務會計人員流動，彌補部分單位財務會計工作中短板。
（3）建立長效、穩(wěn)定的財務人員培訓和流動機制。油田企業(yè)應對共享中心財務人員、業(yè)務財務人員和管理會計人員制定不同的培養(yǎng)方案，利用油田企業(yè)內部人才資源和外部財務共享服務機構專家團隊、高校等合作方式，形成對財務人員的業(yè)務能力和管理決策能力的持續(xù)性提高，突出財務工作的數(shù)據(jù)分析和決策支持能力培訓，重點建設財務共享服務中心高素質、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的管理決策；
4.加強財務信息系統(tǒng)和營運信息系統(tǒng)建設
（1）全面推進油田各業(yè)務單位信息化建設。油田企業(yè)應以試點建設的共享中心為基礎，在同一技術標準上加強各業(yè)務單位信息系統(tǒng)建設，實現(xiàn)業(yè)務單位信心系統(tǒng)與共享中心網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、電子支付、影像管理、數(shù)據(jù)分析和報告工具、銀企互聯(lián)等應用系統(tǒng)融洽整合。
（2）設計完善的實物與信息流通機制。油田企業(yè)應建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統(tǒng)，方便財務會計部門將原始憑證等實物信息轉換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。
（3）加強網(wǎng)絡安全建設。財務共享服務模式下，業(yè)務單位在實現(xiàn)信息系統(tǒng)與共享信息系統(tǒng)對接時應注意核心數(shù)據(jù)的安全保密工作，通過訪問權限的控制、建立健全網(wǎng)絡安全管理制度體系的等措施，做到信息數(shù)據(jù)的保密和有效備份。
參考文獻：
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【關鍵詞】 油田企業(yè)； 財會隊伍； 一體化建設； 精細核算； 學習型組織
勝利石油管理局財會系統(tǒng)現(xiàn)有在崗人員1 800多人。近年來，企業(yè)在推進財會隊伍的職業(yè)化、精細化、復合型建設，培養(yǎng)思想作風過硬、業(yè)務素質精良、德才兼?zhèn)涞呢敃犖榉矫妫M行了一些積極有益的實踐和探索，為油田企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展提供了堅實有力的人才支撐。
一、財會隊伍建設方面的主要做法
（一）適應新形勢，不斷調整完善財會隊伍體系
1.適應體制機制變化，調整財會隊伍組織架構
油田重組上市之初，財務管理實行“三級核算，四級管理”模式，為減少核算層級，從2002年開始，集中財務資源，減少核算層級，變二級財務科為財務資產管理中心，撤銷三級核算單位，將三級財務人員行政工資關系上轉到財務資產中心，根據(jù)實際情況，委派財務人員到三級單位參與管理和監(jiān)督。將原財務結算中心的資金結算業(yè)務和財務監(jiān)督業(yè)務進行分離，突出財務監(jiān)控，實現(xiàn)職能轉型。財務組織架構的優(yōu)化，為提高財務管控效率提供了組織保障。
2.適應市場環(huán)境變化，調整財會隊伍人員結構
隨著油田外部市場戰(zhàn)略的提出，勝利局外部市場規(guī)模迅速擴大。2011年外部市場收入占全部收入的44.86%；國內外部市場形成了以新疆為主的西北市場和以四川為主的西南市場；海外市場形成了以中東、中亞、北非、美洲、東南亞五大區(qū)域市場。為適應市場變化，提出要像重視外部市場一樣重視外部市場財會隊伍建設，領導思想上重視，機構設置上考慮，政策上傾斜，待遇上優(yōu)厚，著力建設一支與勝利局市場戰(zhàn)略相適應、相匹配的高素質財會隊伍。勝利本土市場，是財會隊伍的“主陣地”和“大本營”；國內市場，是企業(yè)重要的生存空間，配備了300多名財會人員，參與財務管理、招投標和項目運作；國際市場，是企業(yè)生存空間的有效延伸，根據(jù)項目需要配備了33名既能駕馭語言和財務專業(yè)知識，還熟悉國際商務規(guī)則、慣例和國際貿易的一專多能財會人員，參與海外項目生產經營、財務管理、商務談判等諸多環(huán)節(jié)。人員的充實到位，構建了適應勝利本土市場、國內市場和國際市場的財會隊伍格局，較好地滿足了外闖市場的需要。為了更好地適應國際化、市場化的需要，從生產經營領域選拔60多名優(yōu)秀的工程技術人員充實到財會隊伍中，初步建立了復合型的財會管理隊伍，其中25人具有雙職稱。
3.適應一體化要求，搭建一體化平臺，促進一體化交流
適應一體化管理要求，我們著力構建和形成了“一個預算管理委員會，一個經濟活動分析平臺，一套精細管理、挖潛增效措施和標準，一套內控制度，一體化考核”的一體化財務管理體系，以實現(xiàn)資金、資產、投資、成本、市場等資源的有效配置。著力推進上市、非上市人員的經常流，促進勝利油田的一體化發(fā)展。近年來，對上市、非上市兩個財務處之間、機關和下屬單位之間以及下屬單位之間進行了交流。其中處級和科級之間相互交流24人，一級與二級單位之間交流21人。通過換位置實現(xiàn)換位思考，切實增強了財會隊伍的大局意識和共同發(fā)展意識。
4.適應優(yōu)化結構需要，科學選拔和儲備人才
在財會后備干部的選拔和任用上，不分上市、非上市界限，拓寬選拔渠道，發(fā)現(xiàn)和儲備干部，建立財會人才梯隊。從2007年開始，對二級單位的總會計師崗位，探索建立公開競聘方式選拔處級干部模式。在全油田范圍內先后分三批選拔二級單位總會計師，通過筆試、業(yè)績評價、面試、綜合考評等多個程序，從500余名參選人員中遴選出30多名業(yè)務能力強、綜合素質高的財會人員擔任二級單位總會計師。同時還從相關專業(yè)中選用一批人才，充實到財會隊伍中來，進一步拓寬了選人用人渠道，激發(fā)了財會隊伍活力，增強了隊伍后勁。
（二）以職業(yè)能力建設和精細財務管理為重點，努力提升財會隊伍素質和能力
1.加強財會隊伍的培訓
根據(jù)不同的市場環(huán)境，進行有針對性的重點培訓。勝利本土市場，培訓重點是加強財務與生產經營的融合及財會人員業(yè)務能力的提高，著力提高財務管理的效率和質量；國內市場，重點培訓提高財會人員參與招投標、項目管理和獨立作戰(zhàn)的能力；國際市場，培訓重點是加強對國外語言、合同、稅收、金融等方面的能力。我們按照不同管理需求，采取基礎培訓與提升培訓相結合的方式，分層次有重點的進行培訓，提高培訓的效率和針對性。2007年以來，先后舉辦各種繼續(xù)教育培訓班160多期，總會計師業(yè)務提升班26期；舉辦16期英語和小語種培訓班，培養(yǎng)220人；先后舉辦了22期涉外合同、稅收法規(guī)、物流、金融等專業(yè)知識培訓班。在培訓中學習，在學習中成長，在成長中進步，財務人員的綜合素質得到明顯提升。
2.強化崗位練兵，增強財會人員復合能力
建立掛職鍛煉和基層聯(lián)系點制度。油田機關與二級單位采取下掛、上掛等方式，每年選派10名以上財會人員進行掛職鍛煉；建立各級財務人員定點聯(lián)系基層單位制度，動態(tài)掌握各單位生產經營情況，及時反映基層問題。促進財務管理向生產經營延伸。我們定期組織生產經營、定額造價等方面的專家給財會人員授課，財會人員下基層了解生產運行，通過財務管理與生產流程的結合，使財會人員能夠較好地把握成本控制的關鍵節(jié)點和效益提升的關鍵環(huán)節(jié)，切實增強了財務工作能力。用好經濟活動分析平臺，提高分析決策水平。目前油田已形成上市、非上市一個平臺，“財務部門牽頭、業(yè)務部門具體分析”、“分專業(yè)、分專題、分重點”展開的經濟活動分析模式。通過分析，使財會人員在對生產經營狀況“體檢”和“會診”的過程中，提高了決策水平，逐步成長為財務的專家、管理的行家。
3.多措并舉，建立學習型組織，開展學術研究
建立履職報告制度。要求二級單位總會計師和財務中心主任，每半年就工作開展情況形成自己的履職報告，向所在單位主要領導做一次匯報，并書面報油田財務部和組織部門，進一步增強了財會人員管家理財?shù)呢熑魏鸵庾R。建立總會計師例會制度，定期組織召開財務管理經驗交流會。通過集體討論，相互交流工作，相互啟發(fā)，提高管理水平。開展合理化建議活動，積極獻計獻策。我們在系統(tǒng)內開展了合理化建議活動，并納入油田整體合理化建議工作體系。近三年來各級財會人員共提出合理化建議750多項，獲得局級以上成果的有32項，另外有530多項成果被各單位采納應用。開展會計業(yè)務拉力賽，營造生動活潑的學習氛圍。從2008年開始，在全局范圍內舉辦了會計業(yè)務知識拉力賽，通過分站比賽和總決賽，財會人員對財經法規(guī)、財務管理、內控制度掌握更加牢固。參加集團公司會計知識大賽。2010年集團公司組織的“中石化會計人員知識大賽”活動中，勝利局通過培訓和層層選拔，選拔出7人參加了中石化華東片區(qū)的比賽，其中4人進入集團公司總決賽個人前五十名的排名，其中2名同志分別取得了中石化集團個人第五名及個人第十名的優(yōu)異成績。搭建財會人員業(yè)務交流的平臺。勝利局每年定期組織財務系統(tǒng)經驗交流會和財務管理論文研討會，通過交流與研討會的形式，促使二級單位培養(yǎng)財會人員在工作的同時，注重對問題解決方法的思考，注重業(yè)務處理經驗的積累和提煉，促進財會人員綜合能力的提高，培養(yǎng)財會人員動手、動腦、動筆的習慣，推進學習型組織創(chuàng)建，培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀人才。三年來在《會計之友》、《財會通訊》、《中國石化財會》等雜志80多篇。
（三）以財會業(yè)務發(fā)展和管理手段轉型為平臺，著力打造適應財務管理精細化和效益化的財會隊伍
隨著資金集中管理信息系統(tǒng)（TMS）和會計集中核算信息系統(tǒng)的實施，財務管理和會計核算的手段發(fā)生了質的變化，財會人員的職責也由原來的以會計信息獲取、記錄和報告為重點，轉為以資源有效利用、生產經營過程優(yōu)化、業(yè)務精細化等價值管理為重點的財務管理方面。適應財務管理方式的變化，財會隊伍建設重點也轉向培養(yǎng)財務管理精細化和效益化的財會人員。
1.通過細化預算和嚴控成本，培養(yǎng)財務人員“細”和“實”的工作作風
在油田一體化預算管理委員會指導下，管理局從2010年開始推行全面預算管理，開展了以精細預算編制，精細預算管理，提高預算執(zhí)行力為重點的預算管控模式，取得了很大成效。成本管理上依托全員成本目標管理，油田開展了系統(tǒng)節(jié)點管理、區(qū)塊成本管理、單井成本預算管理、對標追標、項目組運作等精細化管理措施，加強成本消耗控制，夯實成本管理基礎，提高成本競爭優(yōu)勢，確保挖潛增效任務完成，全面提高成本管理水平。通過預算、成本管理的“細”和“實”，培養(yǎng)了財務人員的精細化和求真務實的工作作風。
2.通過優(yōu)化資金管理、做好稅收籌劃和提高資產管理效益，培養(yǎng)財務人員優(yōu)質和高效的工作理念
資金管理上從研究政策，優(yōu)化資金源頭流入開始，充分發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢，統(tǒng)籌資金運行，通過優(yōu)化資金占用和債務結構，控制貸款規(guī)模，優(yōu)化結算流程，來保障資金安全和高效運行。稅收籌劃從單位成立、公司注冊開始進行稅收籌劃研究，對生產經營過程做好引導，做到合理節(jié)稅。資產管理以摸清家底，實現(xiàn)資產保全效益為基礎，通過加大資產調劑使用力度，最大限度發(fā)揮閑置資產使用效益，實施資產運營情況跟蹤分析制度等工作，提高資產運營效益，實現(xiàn)整體資產保值增值的目標。通過資金、資產管理的“優(yōu)”和“效”，培養(yǎng)了財務人員當家理財?shù)哪芰退刭|。
3.通過精細會計核算和風險防控管理，培養(yǎng)財務人員的精細和防范意識
精細核算是精細管理的基礎，會計核算要在統(tǒng)一核算標準的基礎上，從業(yè)務處理流程入手，緊貼管理需求，扎實推進會計核算的程序化、規(guī)范化、標準化和精細化，不斷提升會計信息質量，為科學決策提供有力支撐。市場經濟環(huán)境下，防范風險是企業(yè)永恒的主題，要以內控管理為橋梁，積極構筑審計、內控、財務稽核、效能監(jiān)察等多維風險防控體系，確保油田財務風險整體受控。通過規(guī)范和精細會計核算，培養(yǎng)財會人員規(guī)范處理經濟業(yè)務的意識和能力，通過多維風險防控體系的建立和實施，培養(yǎng)和提升財會人員的風險管控能力。
二、財會隊伍建設方面存在的矛盾和問題
多年來，財務系統(tǒng)通過有組織地培訓學習、考試取證、強化交流等措施，在隊伍建設方面取得了較好的效果。但是，由于受全局人員配置、人才激勵等因素影響，與目前油田生產發(fā)展形勢的需求相比，隊伍建設還存在著一定的差距，影響著整體工作效率和工作質量。從隊伍總體情況的分析來看，集中體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）財會隊伍年齡結構不合理，不能形成正常的隊伍年齡階梯
從全局目前會計人員年齡結構來看，40歲以上財務人員占財務在崗總人數(shù)的53%，30歲及以下人員只占財務總人數(shù)的7.6%，不能形成正常的人才年齡階梯結構，還有繼續(xù)惡化的趨勢。
（二）復合型人才短缺，不能滿足海外市場發(fā)展的需要
從勝利油田的情況看，目前已有33名財務人員被派到海外市場，從事財務管理工作，這些人員基本上能夠勝任語言、財務專業(yè)知識，還有國際商務規(guī)則、慣例和國際貿易談判等一專多能的需要。因海外市場快速發(fā)展的需要，還需要培養(yǎng)大批的復合型人才，充實到海外市場從事財務管理和會計核算工作。
（三）目前財務管理整體工作壓力大，財會隊伍一定程度上承擔了企業(yè)生產經營管理的工作
隨著集團公司財務管理和會計集中核算等信息化手段的實施，油田目前的財會隊伍中，從事會計核算、會計稽核和會計檔案的僅占財會人員總數(shù)的7.62%。從事預算、成本、資金、應收款和存貨管理以及資產、內控、稅務信息和綜合事務管理的人員占總人數(shù)的85%。從事這些管理崗位的人員中，有很大部分的工作屬于企業(yè)財務管理和企業(yè)生產經營管理業(yè)務，特別是生產經營管理的業(yè)務，隨著企業(yè)管理的深化和細化，財務人員承擔的工作量會越來要多。因此，現(xiàn)在各級財務管理機構都缺員。
（四）人才成長通道單一，人才發(fā)展的空間受限
目前財會人員的成長與發(fā)展，只能走行政崗位晉級一條路，由于崗位有限，只有很少一部分人能夠晉級到科長及以上領導崗位。這種人才成長模式，不符合“發(fā)展有空間，上升有通道”人才培養(yǎng)思路。
三、油田企業(yè)今后財會隊伍建設的思路重點工作
按照集團公司建設世界一流財務目標的總體工作部署，結合油田企業(yè)實際，進一步優(yōu)化財會隊伍結構，著力提升隊伍的整體素質和能力，今后財會隊伍建設的思路和重點工作如下。
（一）樹立四種意識，強化職業(yè)道德素質
作為財務隊伍建設，德和廉尤為重要。財會隊伍建設要注意對增強四個意識的培養(yǎng)。1.增強自律意識。廉潔從業(yè)，是財會人員職業(yè)道德的核心。身處經濟要害部門和關鍵崗位，要始終常懷律己之心，正確審視自己的崗位和正確把握自己的權利，樹立財務人員清正廉潔的良好形象。2.增強風險防范意識。按照相關法律法規(guī)賦予財會人員的職責和內控制度要求，樹立風險意識，在執(zhí)業(yè)過程中對崗位職責風險和外部環(huán)境風險把握清楚，自覺規(guī)范言行，防范和規(guī)避各類風險。3.增強主動意識。財會人員要把財務工作融入企業(yè)管理的全過程，變事后算賬為超前預算和過程控制，積極參與經濟運行過程的管理與監(jiān)督，按照集團傅成玉董事長提出的從五個環(huán)節(jié)把握價值創(chuàng)造，為生產經營各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造效益提供財務技術支持。4.增強責任意識。財會人員要在改革發(fā)展中當好主人翁，把本職工作納入促進油田科學發(fā)展和提高財務管理水平的大局中來謀劃和運作，不僅要立足本職當好管家，更要為管理和決策出謀劃策。強化職業(yè)道德作為財會人員從業(yè)的重要基礎，其中廉潔自律是財會人員從業(yè)的標尺。我們要繼續(xù)將職業(yè)道德、廉潔自律教育作為日常管理的重要內容，反復強化培訓，樹立職業(yè)道德和廉潔自律的自覺意識。落實領導干部個人重大事項報告、述學述職述廉制度，領導干部通過簽訂廉潔自律承諾書，自覺規(guī)范行為，筑牢職業(yè)道德防線，防止腐敗行為發(fā)生。
（二）加強隊伍作風建設，為財會工作提供強動力
繼續(xù)發(fā)揚勤儉節(jié)約作風。按照集團公司提出的“經營一元錢，節(jié)約一分錢”的理念，繼續(xù)發(fā)揚艱苦奮斗、勤儉節(jié)約的工作作風，實施財務精細化管理，搞好挖潛增效活動，提高企業(yè)經營效益。弘揚精細化作風。大力倡導財務精細管理和精細持家的理念，積極引導財會人員立足崗位，著眼管理，推動細化預算編制，做實成本控制，精細會計核算，努力推進預算分解到單元、成本控制到單元、會計核算到單元，考核評價到單元的單元管理思路；在責任主體上細化到基層隊及班組；在重點費用項目上，建立成本項目組管理體制，為精細化管理奠定基礎、建立機制。發(fā)揚吃苦耐勞精神。油田企業(yè)經濟運行始終面臨經營壓力大、挖潛增效任務重等實際困難，這對財務工作和財會人員都是一個挑戰(zhàn)與考驗。要繼續(xù)發(fā)揚嚴謹細致、吃苦耐勞、腳踏實地、埋頭苦干的工作作風。堅持實事求是的工作態(tài)度，老老實實做人，踏踏實實做事，以飽滿的精神狀態(tài)和扎實的工作作風，努力克服困難，干出一流業(yè)績。
（三）繼續(xù)改善財會隊伍結構，加強財會隊伍的知識化和年輕化建設
勝利局財會隊伍本科以上學歷的比例為47.46%，學歷總體比例偏低，財會隊伍中有兩個不同學科以上學歷和兩個不同專業(yè)職稱的復合型人才更少。財會隊伍的平均年齡為42.71歲，偏大的年齡結構已經不能適應高強度財務工作的需要。需要拓寬人才引進渠道，多引進一些新近畢業(yè)的大學生和研究生，改善財會隊伍的知識結構和年齡結構。建議集團公司建立和完善財會人才培訓和成長的長效機制，規(guī)范人才培養(yǎng)渠道，能夠快速并長期培養(yǎng)各個企業(yè)財務管理急需的各種人才。
（四）適應“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略需要，進一步加大涉外財會隊伍建設
進一步加大涉外財會隊伍建設，就是要根據(jù)“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對財會人員進行涉外稅務、法律、招投標和外語等知識的培訓，以提高涉外財務人員的知識結構和水平。涉外財會人員能力的提升，還需要做好“市場經營理念”和“國際化理念”的培養(yǎng)，以適應中石化“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略需要。樹立市場經營理念和國際化理念，就是要熟悉市場規(guī)則，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，以國際化的視野、國際化的標準來審視和改進財務管理工作，要從經營理念、管理方式和人員培養(yǎng)機制等方面入手，盡快與國際接軌，支持油田“走出去”快速發(fā)展的人才需要。
（五）適應“建設世界一流財務”的需要，引進高素質人才，培養(yǎng)復合型人才隊伍
“建設世界一流財務”是總部確立的一項嶄新的課題，“建設世界一流財務”的內涵就是要創(chuàng)造世界一流的財務績效，達到世界一流的財務管理水平，建成世界一流的財務管控體系。這些目標的實現(xiàn)，需要依賴于建立世界一流的財會隊伍作支撐。建設世界一流的財會隊伍，需要引進適應市場化、國際化和精細化財務管理需要的高素質人才。建設世界一流的財會隊伍，要注重復合型人才的培養(yǎng)和使用。復合型人才的培養(yǎng)可以通過以下兩個途徑進行：一是從生產經營行業(yè)選拔優(yōu)選的非財務專業(yè)人才進行財務知識培養(yǎng)外，通過參加會計職稱考試，要求達到會計中級職稱，這種途徑需要的時間比較長。二是要更加注重從現(xiàn)有的財會人員中培養(yǎng)，通過舉辦工程技術、涉外合同、稅收法規(guī)、物流、金融等專業(yè)知識培訓班，培養(yǎng)國際化、市場化和信息化繼續(xù)的復合型人才，做到一專多能，滿足市場化、國際化財務管理對人才的基本需要。
（六）創(chuàng)建學習型組織，營造學習、學術研究氛圍，提升財會隊伍的整體素質
“學習型組織”建設是當今世界最前沿的管理理論之一，學習型組織能夠使全體成員全身心地投入并保持持續(xù)增長的學習力。
關鍵詞：企業(yè) 內部審計 服務職能 思考
近幾年，急速發(fā)展的經濟環(huán)境、高風險的經營環(huán)境逐步改變和拓展著內部審計的職能作用。傳統(tǒng)的以“查錯防弊”為主要目的、歸集于財務領域的審計監(jiān)督職能，已遠不能適應現(xiàn)代市場經濟條件下的當代企業(yè)經營管理的進一步需要。內部審計作為企業(yè)的職能部門，要生存和發(fā)展，監(jiān)督只是手段，服務才是最終目的。內部審計人員只有廣泛樹立參與服務的理念，真正實現(xiàn)內部審計的職能從“監(jiān)督型”向“監(jiān)督與服務并重型”轉變，才能應對環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)和機遇，才能更好地實現(xiàn)為企業(yè)增加價值和改善經營管理的目的，從而實現(xiàn)內部審計自身的價值。
一、內部審計服務職能的涵義
（一）內部審計應為企業(yè)領導決策和宏觀管理服務
內部審計應關注企業(yè)經營管理活動的熱點、焦點問題，從具體、微觀的角度查找問題，從全局、戰(zhàn)略的角度分析問題，從而更好地為領導決策服務。內部審計是通過對企業(yè)進行常規(guī)或專項審計工作來實現(xiàn)其職能的。企業(yè)年度審計計劃和具體審計項目的開展，都應該以服務于公司管理和發(fā)展大局為出發(fā)點和立足點。審計人員應通過檢查資金、資產、經營業(yè)務和投資項目等審計元素， 發(fā)現(xiàn)、總結和提煉出具有共性或苗頭性、傾向性的問題，用全局、戰(zhàn)略的觀點去分析產生問題的本質和原因，由點到面、由表及里，查找企業(yè)經營管理中的漏洞和風險，有針對性地提出建設性意見和建議，并及時向決策層和管理層反映，為領導提供完善體制、改進機制方面的建議。
（二）內部審計應為被審計單位加強管理、提高經濟效益服務
過去，內部審計人員常以監(jiān)督、查錯、挑毛病的姿態(tài)出現(xiàn)，很容易引起被審計單位和人員的對立情緒，給審計證據(jù)的收集、取得造成一定困難，審計工作開展得也不很順利。而如果內部審計弱化其監(jiān)督作用，強化其服務職能，在開展審計之前與被審計單位多溝通與交流，并對審計中發(fā)現(xiàn)的問題，共同分析其形成原因以及可以采取的對策。只有把監(jiān)督寓于服務之中，才能減少被審計單位的對立情緒，達到既實現(xiàn)監(jiān)督，又促進被審計單位加強管理的目的。內部審計應本著“一審、二幫、三促進”的原則開展審計工作，把為被審計單位服務的思想貫穿于審計全過程，實行邊審計、邊整改、邊落實。
二、內部審計服務與監(jiān)督職能的關系
強調內部審計的服務職能，并不是對監(jiān)督職能的否定。審計監(jiān)督的根本目的是促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標，其本身就是一種服務。審計部門在審計監(jiān)督工作中，一方面要堅持依法依規(guī)審計、勇于揭示和反映公司企業(yè)各層面在經營管理中存在的各種問題，并實事求是、寬嚴適度地予以處理，充分發(fā)揮審計監(jiān)督的威懾、警示作用；另一方面要善于從公司實現(xiàn)經營管理和發(fā)展目標的大局出發(fā)，積極為公司規(guī)范管理、防范風險、提高效益服好務，既幫助被審計單位解決審計查出的具體問題，又注重從防范風險、提高企業(yè)整體經營管理和效益水平的高度提出建設性審計意見和建議，促進公司各層面科學決策、科學管理，加快發(fā)展。
三、有效發(fā)揮內部審計服務職能的途徑
（一）注重三個環(huán)節(jié)
1、審計計劃。審計計劃必須依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和經濟工作重心編制。在編制計劃時應圍繞中心，力求貼近企業(yè)發(fā)展的熱點、難點、焦點問題，為發(fā)展大局服務。選取領導和員工關心的、緊密聯(lián)系當前企業(yè)經營環(huán)境，合理確定項目計劃的具體目標，使審計計劃體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時要突出重點，即要突出對重點領域、重點部門和重點資金的審計監(jiān)督，使審計監(jiān)督能夠為企業(yè)服務。
2、審計過程。本著“一審、二幫、三促進”的原則開展內部審計工作，把為企業(yè)服務的思想貫穿于審計全過程。一是審計中注重與被審計單位的交流，不失時機地貫徹企業(yè)的規(guī)章制度和各項規(guī)定，對基層在貫徹、執(zhí)行公司文件規(guī)定方面遇到的問題提供具體的指導；二是不僅要發(fā)現(xiàn)問題，更重要的是幫助分析查找問題產生的原因，提出切實可行的改進措施，提高經濟效益；三是注重審計結果和審計意見的落實。一方面通過與被審計單位充分溝通，促使其及時整改；另一方面對審計結果進行追蹤審計，明確整改責任，督促被審計單位及時整改落實，通過監(jiān)督體現(xiàn)服務，促進單位增收節(jié)支和經濟效益的提高。
3、審計分析。實際工作中，內部審計涉及的每項經濟業(yè)務或每個審計項目，所反映出來的往往是個別現(xiàn)象、局部信息。內部審計要加大對審計情況綜合分析和信息反饋力度，通過對大量微觀信息的分析，有效地利用審計成果，進行橫向、縱向對比，揭示管理經營中存在的普遍性、苗頭性的問題。對突出問題和存在的漏洞，立足于推動發(fā)展、完善制度、規(guī)范管理，注重從體制機制、政策制度上發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題，提出建設性的意見和建議，及時向領導提交內部審計綜合分析報告，為企業(yè)管理層決策提供有效服務。
（二）實現(xiàn)三個轉變
1、轉變審計理念。由傳統(tǒng)的審計監(jiān)督向中石化審計局提出的“大審計”、審計“免疫系統(tǒng)”功能、審計監(jiān)督與服務并重、審計增加價值四大科學審計理念轉變；將審計從查錯糾弊為主向維護內部控制有效、高效運行和注重風險防范轉變；從揭示反映問題為主向既注重揭示反映問題，更注重規(guī)范管理、完善制度轉變。一方面努力發(fā)揮好審計的預警、揭示和修補抵御功能及作用，另一方面更加注重和促進公司內部控制等自身“免疫系統(tǒng)”發(fā)揮自我預防、修復功能及作用。
2、調整審計重點。內部審計應圍繞企業(yè)工作中心，服務大局，抓住業(yè)務發(fā)展中的關鍵環(huán)節(jié)和風險較大的領域開展工作，充分發(fā)揮內部審計在規(guī)范管理、堵塞漏洞、防范風險、提高效益方面的建設性作用，積極參與企業(yè)管理，在真實性審計的基礎上，突出內部控制和管理效益審計，明確審計重點，突出審計效果。
3、改進審計方法。隨著審計領域和范圍的不斷拓展，審計方法也應進行改進和突破，以提高審計效率，推動審計工作質量不斷提高。一是從事后審計、靜態(tài)審計向事前審計、事中審計延伸，將審計關口前移，加大源頭治理和過程控制力度，對企業(yè)經營管理行為實施全過程監(jiān)控，完善內部控制，防范風險，促進經濟效益的提高；二是從檢查賬、證、表等基礎審計方法向制度基礎審計方法改進，突破過去主要關注會計核算程序的傳統(tǒng)方法，完成從內部控制入手進行多樣審計的轉變；三是加強與其他職能部門的聯(lián)合檢查。按照審計計劃，加強與相關職能部門的業(yè)務協(xié)作和配合，從以往審計部門獨立開展監(jiān)督為主向注重和促進職能部門發(fā)揮專業(yè)管理和監(jiān)督作用的轉變，努力配合并督促相關職能部門切實履行監(jiān)管職責，同時切實加強與其他監(jiān)督部門的協(xié)調和合作，形成更強大的監(jiān)管合力。
（三）把好“三個關口”
1、審計質量關。質量是內部審計的生命線。內部審計要嚴格按照有關規(guī)定開展工作，加強審計項目管理，完善內部審計項目質量控制，重點抓好審前調查、審計取證、現(xiàn)場管理、審計報告等環(huán)節(jié)，完善“審計復核”制度，加強審計項目全過程質量控制，加強對審計業(yè)務的科學管理。
一、何為“中國溢價”現(xiàn)象
溢價并購是指用現(xiàn)金以高于市場價格的價格購買目標公司流通股票的并購行為，初衷是為了保證并購交易能夠盡快達成。所謂“中國溢價”現(xiàn)象，即我國企業(yè)在海外并購交易中，所報出的價格通常要遠遠高出被并購企業(yè)市場價值的正常水平，而多支付的那部分價格，就是“中國溢價”?？梢哉f，“中國溢價”概念源自“新加坡溢價”。2001年，新加坡發(fā)展銀行以76 億新元超出香港道亨銀行當時賬面價值3 倍的價格收購了香港道亨銀行72%-80%的股權，業(yè)內人士稱新加坡這種高價收購行為為“新加坡溢價”；同樣，上世紀日本在簽訂廣場協(xié)議以后，日元驟然升值，而后其企業(yè)大肆溢價收購全球資產，尤其以三菱并購美國洛克菲勒中心為代表，這便是所謂的“日本溢價”。無獨有偶，中國企業(yè)溢價收購的標志性源頭是1992年11月首鋼集團以1.2億美元現(xiàn)金買下秘魯處于癱瘓之中的國營秘魯鐵礦公司，價錢比起價高出了6倍，并許諾進行后期投資和承擔債務，涉及資金總額為3.12億美元。當然，這在當時只能算個別現(xiàn)象，自2008年全球金融危機爆發(fā)后，中國企業(yè)的海外并購熱潮以及“中國溢價”現(xiàn)象才普遍出現(xiàn)。
根據(jù)2012年第四季度畢馬威中國經濟全球化觀察披露的信息，2012年，共有329起中國企業(yè)海外并購業(yè)務，其中披露金額的有253起，交易總額約為665億美元，與2011年同期相比交易金額增加了244%。無論從數(shù)量還是金額上去考量，2012年都是中國海外并購大幅增長的一年。在過去的4年時間里，國有企業(yè)的平均并購金額從2009年到2011年的5.3億美元，上升到2012年上半年的6.2億美元，并在第三季度達到9.4億美元的單筆平均并購規(guī)模。在同一時期，民營企業(yè)單筆平均并購規(guī)模雖然無法與國有企業(yè)相比，但也達到了1-2億美元的水平。金融危機以來，全球大宗商品價格持續(xù)走低，中國動用巨額外匯儲備購買美國國債在國內飽受爭議，國有企業(yè)全球化條件日趨成熟，民營企業(yè)經過改革開放30多年積累起來的充足資金，國際資源類公司希望獲得新一輪的投資，種種條件結合在一起，使中國掀起了并購國際資源類企業(yè)的熱潮，并且這一熱潮已經延伸到裝備制造業(yè)、消費品及服務業(yè)等領域。由于我國企業(yè)的并購價格一般都大大高于被并購公司的資產價值和實際股價，在國際市場上也就出現(xiàn)了受國內外關注的所謂“中國溢價”現(xiàn)象。
二、“中國溢價”現(xiàn)象背后的合理性分析
近年來，由于國內經濟的發(fā)展和產業(yè)轉型升級的拉動，我國政府積極推動以國有企業(yè)為代表的中國企業(yè)在全世界范圍內進行并購活動，且“中國溢價”現(xiàn)象已成氣候。根據(jù)美國哥倫比亞大學2012年的研究報告，2008年“中國溢價”的平均值僅為10%，到2011年，平均值躍升至近50%。在2012年的能源方面的并購案例中，三峽集團收購Energias de Portugal的報價相當于Energias de Portugal股份當日股市收盤價加53.6%的溢價。中海油對nexen的要約收購價較nexen的股價溢價61%，創(chuàng)造了“中國溢價”2012年的記錄。
面對屢創(chuàng)新高的并購價格，不少專家學者質疑“中國溢價”的合理性，并看衰這一行為現(xiàn)象。但基于戰(zhàn)略性意義、國際經驗、制造業(yè)和資源類企業(yè)的角度，筆者認為“中國溢價”勢在必行，正所謂風宜長物放眼量，有些交易，短期看不夠劃算，長期看則可能物有所值。
（一）從戰(zhàn)略性意義的角度看，以溢價并購為手段可以爭取克服國外政治因素的阻礙
鑒于世界經濟整體處于低谷，海外企業(yè)對資金的渴望也前所未有，在此種形勢下，中國企業(yè)海外并購想要如愿也并不太順利。特別是在涉及能源及其他重要資源這樣敏感問題時，如中海油并購Unocal？Corporation、競標Gorgon、中鋁并購RioTintoGroup案例中，盡管中國溢價都很高，但均以失敗告終?？偨Y失敗緣由，首先便是西方社會在意識形態(tài)領域對中國的歧視以及冷戰(zhàn)思維陰魂不滅的作祟，動不動就以“掠奪全球資源”、“威脅其他國家安全”為借口，將我國企業(yè)海外并購冠以“政治色彩”，使我國企業(yè)海外并購阻力重重。在中鋁并購案中，澳方有關人士聲稱并購嚴重損害了澳大利亞的國家利益，并宣稱這是中國國有企業(yè)企圖控制澳大利亞戰(zhàn)略資源的布局行動，最終導致RioTintoGroup單方面撕毀協(xié)議，致使最終并購失利。
而中國企業(yè)赴美并購也有繞不過去的坎，1988年通過的《?？松鹆_里奧修正案》法案規(guī)定，任何外國企業(yè)并購美國企業(yè)都必須經過美國外國投資委員會的審查，用以判斷外國企業(yè)并購美國企業(yè)是否切實危害到了美國的國家利益。中國企業(yè)赴美并購已經屢次遭遇此否決案。種種情形已經揭示了中國企業(yè)海外并購的坎坷。在政治因素的阻礙下，中國企業(yè)如果不采取溢價并購的手段，難道還想指望所謂管理制度領域在內的企業(yè)文化軟實力方面的加分嗎？因此，針對外國所不愿意輕易交易的資產，以“中國溢價”為誘餌是具有合理性的。
（二）從國際并購的實踐看，歐美發(fā)達國家的世界知名企業(yè)也存在溢價收購的行為
溢價并購不是洪水猛獸，有時溢價收購也是合理和有意義的。且不說國外市場的溢價并購，即使在國內市場也存在一些歐美發(fā)達國家的知名企業(yè)對中國企業(yè)的溢價并購現(xiàn)象。比如，世界第一大啤酒商比利時英博集團曾以58.86億元人民幣的價格，收購了凈資產僅為6.19億元的福建雪津啤酒；美國花旗集團以241億元的價格競購廣發(fā)銀行85%的股權，溢價約7倍；在可口可樂試圖并購匯源果汁的交易方案中，支付溢價也高達193%?？鐕緦χ袊髽I(yè)的溢價并購主要是看重目標企業(yè)在某些領域有較強的市場資源優(yōu)勢，并高舉民族企業(yè)大旗在市場中頑強競爭，如果成功并購這些目標企業(yè)可以使該跨國公司消除競爭煩惱，成為某一領域和區(qū)域的最大的市場份額的占有者，對企業(yè)的生產、營銷決策都有著巨大的好處。同時，目標公司通常有著較為暢通的市場銷售渠道，能有效地降低產品在市場上的流通成本，為并購方母公司的物流體系注入優(yōu)質的新元素，提高企業(yè)的盈利能力。另外，并購可以把有力的競爭者的產品變成自己新的業(yè)務增長點，從而更具備競爭優(yōu)勢。
總之，歐美跨國企業(yè)溢價并購中國企業(yè)的初衷也是想為通過海外并購可以掌握更多市場份額和資源。其認定并購企業(yè)的價值被低估，溢價收購在未來可以獲得潛在的可觀的升值空間，還可以增加其在中國市場影響力，爭取更大的話語權。既然歐美企業(yè)在并購案中也會采取溢價并購的行為，那么“中國溢價”現(xiàn)象也就無須指責了。
（三）制造業(yè)企業(yè)基于獲取品牌、市場、技術和渠道的戰(zhàn)略性并購
中國制造業(yè)企業(yè)面對國內產業(yè)轉型升級和“走出去”的大背景，戰(zhàn)略性溢價并購混合著不得已的現(xiàn)實性和基于理性分析的戰(zhàn)略前瞻性。如家電巨頭海爾并購Fisher & Paykel Appliances案。海爾作為中國家電領軍企業(yè)，其產品在國內的市場占有率已經達到了比較高的水平，遇到了成長的瓶頸：冰箱和洗衣機市場占有率很高，未來難有進一步提升的空間，空調市場與格力競爭慘烈，彩電領域面臨群雄逐鹿的局面，而電腦和手機本就不是核心產品而難以發(fā)展。在此背景下，海爾即使采取溢價并購，對推動其拓展海外市場是必要的和有價值的。
盡管海爾早在上世紀九十年代就開啟了國際化的進程，在境外投資設廠，但海爾全球化的產業(yè)鏈并不完善。此次并購，有利于海爾在工藝質量管理、技術研發(fā)、網(wǎng)絡體系上和Fisher & Paykel Appliances進行有效對接，幫助海爾完善上游產業(yè)鏈和提升質量管理水平。并購后還可以借助其網(wǎng)絡體系和品牌優(yōu)勢打開當?shù)厥袌?，助力海爾更深層次實現(xiàn)本土化的研發(fā)，更好滿足當?shù)叵M者的需求。帕勒咨詢公司資深董事羅清啟認為，當今世界白電產業(yè)在全球發(fā)生結構性變化，行業(yè)主導權開始轉移。收購獲得渠道等資源只是表面，關鍵在于獲得先發(fā)時間，“如果海爾單獨來做，要達到同等水平可能需要好多年，但全球化不是你在做而別人在等你，時間是更重要的資產”。中國家電企業(yè)并購沒落的歐美家電企業(yè)可以補強自身在歐美市場的市場影響力、品牌、渠道、制造規(guī)模的不足，并且并購還能減少競爭對手。
（四）資源類企業(yè)基于獲取資源、技術、安全及促進企業(yè)轉型的戰(zhàn)略性并購
中國作為最大的發(fā)展中國家，能源需求巨大，特別是在中國重工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的變革中，能源需求矛盾日漸顯現(xiàn)，因而中國能源布局全球實屬必然。自2010年起，我國對進口原油的依存度已超過50%的“警戒線”，達到55%，中國油氣資源緊缺的狀況還會繼續(xù)困擾著中石化等諸多國內企業(yè)。以中海油并購nexen、中石化并購Addax為例，中海油堅持價值驅動的并購戰(zhàn)略，在立足于中國海域的同時，遵循謹慎的并購戰(zhàn)略，從資源、回報和風險三方面考慮海外發(fā)展。而恰逢此時，美國頁巖氣革命之后，對于加拿大的石油和天然氣的需求越來越少，而且價格非常便宜，導致了加拿大的石油公司和天然氣公司虧損，市值不斷縮水，所以此時中海油并購nexen是占便宜的，即使存在溢價并購，考慮到nexen過去的市值，價格也也依然是比較合理的。nexen在油砂、非常規(guī)天然氣等領域的開采經驗和技術可以幫助中海油帶來技術上的突破，且中海油可以借助nexen在全球進行發(fā)展，特別是美國和巴西一些美洲國家。中海油還可以通過并購改善自己的管理能力，學會進行企業(yè)文化的融合；可以借助nexen參與到全球油氣的定價體系中去，通過參與全球定價體系了解定價的規(guī)則和定價的方法，增長和積累相關領域的經驗。
作為一次“轉型收購”，中石化并購Addax 石油公司也符合中石化的戰(zhàn)略目標，有利于增強公司在西非和伊拉克的實力，加快全球化發(fā)展步伐，優(yōu)化海上油氣資產結構。同時，作為一種戰(zhàn)略收購，中石化寄希望于能夠緩解其原油不足的瓶頸，也有利于實現(xiàn)原油資源的多元化。既然中國運用巨額外匯購買美國債券得不到預期的收益，還不如提早布局全球資源市場，以免未來中國制造受制于國際資源，秉承這一思想，中石化并購Addax 石油公司還將會進一步改善了中石化的資源結構和海外油氣資產結構，保證未來我國原油供應的安全性和穩(wěn)定性。另外，中石化還可以將有完善生產經營管理團隊的Addax 石油公司改造和建設成集團內部的國際化油氣勘探開發(fā)公司，成為企業(yè)在全球市場開局的重要棋子，促進中石化海外油氣勘探開發(fā)事業(yè)的大發(fā)展。
三、“中國溢價”并購成功的總結
沃頓商學院管理學教授、企業(yè)兼并與重組專家哈伯辛格對于并購交易成功與失敗的原因進行了大量研究，他認為推動并購交易成功主要有三大因素，只有對交易的三個階段進行有效地管理才能獲得成功。
第一個階段是確認目標，即找出模塊競爭者。在這個過程中重要的是要有與眾不同的愿望，譬如說制定獨特的戰(zhàn)略，不亦步亦趨跟隨其他競爭者。
第二個階段是交易階段，其最大的問題是能否嚴格約束自己，在價格超過自己的心理價格上限時果斷撤退。交易過程中的壓力、復雜程度和交易推進的節(jié)奏，這些都可能影響到企業(yè)買家的判斷。
第三個階段是并購后的整合。這個階段的關鍵是切實創(chuàng)造出價值。并購后買家通常面臨的是一個有著自己的歷史和文化的公司，而且這個公司對于收購方還存在著一定程度的憎恨。辛格認為成功的關鍵在于在短時間內快速“收買人心”并且開始實施驅動戰(zhàn)略。
中國企業(yè)在并購活動中既形成了自己的做法和經驗，也開始運用西方經驗進行師夷長技以制夷的并購活動。在并購實踐中，中國企業(yè)已總結認識到，企業(yè)自身的能力是一個企業(yè)能否成功并購的關鍵。一般來說，成功并購的企業(yè)需要具備三方面能力：企業(yè)要培育下一代管理梯隊，打造年輕化、高素質的人才庫，能夠熟悉市場、精通國際化經營能力；企業(yè)要有長遠打算，有敏銳的戰(zhàn)略洞察力，經營者要有果斷的決策能力；企業(yè)應發(fā)揚自力更生的精神，要有自主品牌、自主技術和過硬的產品品質的創(chuàng)新能力。拋開企業(yè)自身層面，以中石化對Addax石油公司的并購為例，并購成功還需要很好地兼顧和融合確認目標、交易、并購整合這三個階段：一是Addax 受困油價下跌和金融危機的影響，現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張，而中石化給出了很有吸引力的競價；二是Addax石油股東和高管獲利豐厚；三是協(xié)議條款誘人，規(guī)定中石化收購完成后將繼續(xù)保留Addax 石油公司原有的管理團隊和員工，這也就減少了收購中的員工阻力。顯然，并購活動根本上就是一樁買賣的博弈過程，買家首先要有過人的實力，而賣家的利益也要得到相應的彌補，只有這樣買賣才會達成。
四、對于溢價并購和經營的策略建議
第一，肯定溢價收購合理的一面。有些企業(yè)繼續(xù)堅持這種戰(zhàn)略性和長遠打算的海外并購行為，圍繞品牌、資源、市場、技術和渠道等方面展開并購，敢于失敗，樂于進行多元化嘗試，開辟投資新渠道。當然，改革開放三十多年來積累的巨額外匯儲備，并不是我國企業(yè)大把花錢、盲目并購的理由。從一定意義上說，我國企業(yè)遲早會進入大面積大手筆并購西方企業(yè)的階段，除了積極打造先進的管理理念、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、塑造良好的企業(yè)國際化形象等先決條件外，溢價并購對國內企業(yè)加快戰(zhàn)略轉型、實現(xiàn)國際化發(fā)展，在一定背景條件下，也是一種必要的代價。
第二，循序漸進，按國際慣例行事。反思并調整我們的對外直接投資的戰(zhàn)略和策略，多采取聯(lián)合并購的戰(zhàn)略，先積累經驗，再增加股權。我國不能一味地將并購失敗歸咎于別國的政治偏見和投資壁壘，而是要從自身出發(fā)，加快我國國內經濟體制市場化改革的步伐，要避免政府的過度介入與干預，將企業(yè)和政府之間的關系理順，對不涉及機密的文件公開，要符合市場經濟的商業(yè)運作模式，按照國際通行的慣例行事，讓西方國家無由可找。
第三，主動出擊，樹立企業(yè)良好形象。在海外并購過程中，不管是國有企業(yè)還是私有企業(yè)都應該與國外有關機構進行積極的溝通，并樹立良好形象。對于國外中國海外投資“缺乏透明度”、“掠奪當?shù)鼐蜆I(yè)”等言論，不能聽之任之，除政府要出面駁斥外，中國企業(yè)應該十分注意在并購過程中向海外相關審批部門游說，反復強調并購背后的商業(yè)意圖，淡化中國政府在背后的支持。不僅如此，中國企業(yè)還應該做好充分宣傳，向海外政府、媒體、社區(qū)和并購目標公司職員陳述如何保護當?shù)鼐蜆I(yè)以及知識產權；而在成功并購后，中國企業(yè)管理層應該親自或者委派相關人員走訪并購目標公司，積極與海外當?shù)芈殕T溝通、交流，讓其了解公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略。
