發(fā)布時間：2023-07-17 16:29:50
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的財務(wù)共享服務(wù)概念樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心；內(nèi)部審計；企業(yè)管理
一、財務(wù)共享服務(wù)中心的涵義
隨著經(jīng)濟全球化和電子信息技術(shù)的發(fā)展，跨國、跨地區(qū)的企業(yè)數(shù)量在不斷增加，企業(yè)集團對下屬公司的管控問題也逐漸突顯，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種企業(yè)財務(wù)流程信息化、崗位分工專業(yè)化的組織管理體系在這種大背景下應(yīng)運而生。至今為止，全球500強已有半數(shù)在不同程度上采用了財務(wù)共享服務(wù)中心的集中管理控制體系，而國內(nèi)企業(yè)――中興通訊早在2005年也已經(jīng)率先開始建立財務(wù)共享中心，而中國電信、中國移動、海爾集團等也正在處于財務(wù)共享中心實質(zhì)性的籌劃階段。隨著大數(shù)據(jù)和云技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)建立一個信息共享平臺，集中處理和分析數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支持。
共享服務(wù)約產(chǎn)生于80年代，福特公司在歐洲成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，隨后，杜邦公司和通用電氣也建立了相似的機構(gòu)，因此國際上對于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究開始的較早，研究的內(nèi)容也更加深入和廣泛，Anderson和Lusk認為“財務(wù)共享服務(wù)是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術(shù)等核心要素進行整合，將具有規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟屬性的財務(wù)業(yè)務(wù)集中放到共享服務(wù)中心進行處理，旨在實現(xiàn)降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量與效率、促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展、整合資源實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐等目標”；國內(nèi)尚沒有一個權(quán)威統(tǒng)一的概念，理解財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵，首先其對象為與財務(wù)及財務(wù)相關(guān)的各項企業(yè)輔活動如財務(wù)、資金管理、法律咨詢、采購研發(fā)等，其次其核心在于“共享”，將企業(yè)分散的重復(fù)性的業(yè)務(wù)整合到一個共同享有的服務(wù)中心進行處理，有利于企業(yè)將資源配置給核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；最后其定位為一個提供服務(wù)的中心，這改變了傳統(tǒng)意義上企業(yè)財務(wù)部門只是企業(yè)的成本中心的輔助地位，企業(yè)財務(wù)部門轉(zhuǎn)型為利潤中心，使其能更加宏觀的層面上提供企業(yè)戰(zhàn)略決策有用信息。
二、財務(wù)共享服務(wù)中心對我國內(nèi)部審計發(fā)展的影響分析
財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展無疑對企業(yè)的內(nèi)部審計提出了更多的戰(zhàn)和更高的要求?，F(xiàn)代審計技術(shù)和方法體系是在原始的查賬基礎(chǔ)上從低級向高級、從不完備到比較完備發(fā)展起來的。在企業(yè)財務(wù)處于手工操作階段時，審計人員主要實施的是賬表導(dǎo)向?qū)徲嫞?當(dāng)內(nèi)部控制制度在現(xiàn)代企業(yè)逐步確立時，審計人員主要實施的是系統(tǒng)導(dǎo)向的審計； 當(dāng)企業(yè)全面推行風(fēng)險管理理論和方法時，審計人員主要實施的是風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫞?與此同時，計算機技術(shù)廣泛應(yīng)用于業(yè)務(wù)和會計處理時，審計實施的是IT 審計技術(shù)和方法。目前，面對財務(wù)共享服務(wù)中心這個概念產(chǎn)生和發(fā)展，審計由其是內(nèi)部審計需要應(yīng)時局而變，分析財務(wù)共享中心的出現(xiàn)對內(nèi)部審計的審計方法、審計抽樣技術(shù)、審計證據(jù)的收集等帶來的影響。
（1）財務(wù)共享服務(wù)中心促進持續(xù)型內(nèi)部審計的發(fā)展
一直以來，審計工作無論是內(nèi)部審計還是外部審計都是集中在事后審計，都是在企業(yè)業(yè)務(wù)單元完成一段時間的經(jīng)營業(yè)務(wù)之后再對這段時間內(nèi)的會計信息和數(shù)據(jù)進行抽查、分析，這種審計方式由于其片面性很難對企業(yè)的運營情況做出正確的判斷，同時由于其滯后性，往往在發(fā)現(xiàn)問題之后也無法及時糾正偏差，難以彌補企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的損失。企業(yè)的運營情況集中反應(yīng)在財務(wù)數(shù)據(jù)之中，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得企業(yè)內(nèi)審部門可以通過持續(xù)的關(guān)注企業(yè)的財務(wù)信息，全面、及時地掌握企業(yè)的是否在合理、合規(guī)的軌道上運行。
（2）財務(wù)共享服務(wù)中心促進內(nèi)部審計部門職能的轉(zhuǎn)換
內(nèi)部審計部門作為內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，其重要職能在于企業(yè)的自我約束，以及監(jiān)督受托責(zé)任的履行情況。而單純的監(jiān)督職能使得企業(yè)內(nèi)部審計尤其是我國企業(yè)的內(nèi)部審計普遍在公司內(nèi)地位偏低，處于里外不是人的尷尬境地。而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，企業(yè)內(nèi)審部門可以持續(xù)關(guān)注大集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)進展、資金運營情況，并且通過對數(shù)據(jù)的深度挖掘、分析，對數(shù)據(jù)進行橫向、縱向的比較，通過數(shù)據(jù)中所反映出來的變化趨勢和幅度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中可能存在的問題，為管理層提供有用的決策信息，既可以及時糾正在企業(yè)經(jīng)營過程中偏離企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤活動，為企業(yè)挽回不必要的損失；也可以通過對變幻莫測的市場信息的收集和規(guī)律的總結(jié)適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略或者預(yù)算。
關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；共享服務(wù)模式實施
一、財務(wù)共享服務(wù)模式
財務(wù)共享服務(wù)是一種將分散于各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能進行整合，由獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理的作業(yè)管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)模式得到快速發(fā)展，中興通訊作為目前國內(nèi)最成熟的案例之一，早在2005年就已經(jīng)開始嘗試。
二、財務(wù)共享服務(wù)模式的特點和優(yōu)勢
一般來說，財務(wù)共享服務(wù)模式主要有以下幾個基本特征和優(yōu)勢：
（1）規(guī)模化，降低成本。財務(wù)共享服務(wù)模式最大的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，它通過整合各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能，集中提供服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。
（2）標準化，統(tǒng)一易推廣。財務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和標準化，將不同業(yè)務(wù)單元的不同財務(wù)流程、標準進行統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，結(jié)果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業(yè)擴張。
（3）客觀化，獨立性增強。財務(wù)部門不再隸屬于業(yè)務(wù)單元，而是獨立由企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)，與各業(yè)務(wù)單元并列，能夠增強財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立性，有利于加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，客觀反映經(jīng)營情況。
（4）信息化，提高效率和效果。財務(wù)共享服務(wù)模式需要企業(yè)具備高效率、與業(yè)務(wù)高度集成的ERP軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，而好的軟硬件和豐富的經(jīng)營數(shù)據(jù)又能進一步推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。
（5）專業(yè)化，提高財務(wù)水平。財務(wù)共享服務(wù)模式將財務(wù)人員集中，更有利于探討研究和交流經(jīng)驗，為提高財務(wù)人員專業(yè)水平和財務(wù)服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造有利條件。
（6）服務(wù)導(dǎo)向，提高業(yè)務(wù)單元滿意度。財務(wù)共享服務(wù)模式從理念上將業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)，制定明確的服務(wù)標準，有利于財務(wù)共享服務(wù)中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業(yè)務(wù)單元的滿意度。
三、財務(wù)共享服務(wù)模式的實施
實施財務(wù)共享服務(wù)模式是一個投資大、建設(shè)期長，更重要的是改變企業(yè)傳統(tǒng)做事方式的巨大變革。根據(jù)大多數(shù)組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮、合理規(guī)劃、精心組織、穩(wěn)步實施，并爭取包括企業(yè)高層、員工以及各業(yè)務(wù)單元的全力支持，才能獲得成功。
一般實施過程包括以下幾個階段：
（一）獲得企業(yè)管理層的支持
如上所述，實施財務(wù)共享服務(wù)模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統(tǒng)方式。因此，只有獲得企業(yè)管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。
（二）可行性分析
企業(yè)在考慮是否實施財務(wù)共享服務(wù)模式前，應(yīng)該收集相關(guān)信息，對企業(yè)現(xiàn)有情況、可行性進行充分了解和分析。
（1）定義財務(wù)服務(wù)。企業(yè)需要準確定義目前正在提供的各項財務(wù)服務(wù)，明確服務(wù)的提供方、接受方、流程、功能以及在企業(yè)經(jīng)營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎(chǔ)。
（2）梳理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行梳理，明確這些財務(wù)部門在企業(yè)中歸屬于哪些業(yè)務(wù)單元、層級，與各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系、服務(wù)提供和利益分配情況，甚至企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)、地理位置分布等。尤其是同一類型財務(wù)崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業(yè)在分析現(xiàn)有服務(wù)集中程度，估計推行服務(wù)集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關(guān)者。
（3）了解ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用程度。企業(yè)需要了解現(xiàn)有ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應(yīng)用于日常生產(chǎn)僅應(yīng)管理的ERP系統(tǒng)，可以減少初期投入和實施時間。
（4）成本效益比較。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠通過集中化、標準化財務(wù)服務(wù)，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統(tǒng)并在后續(xù)進行日常維護和技術(shù)支持，增加投資和成本。因此，企業(yè)需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務(wù)共享服務(wù)模式對加強內(nèi)部控制有一定意義，能夠降低風(fēng)險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。
（三）整體規(guī)劃
（1）明確目標。實施財務(wù)共享服務(wù)模式主要有三個目標：降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應(yīng)有所側(cè)重。側(cè)重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實務(wù)；側(cè)重于提高服務(wù)質(zhì)量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務(wù)；側(cè)重于增強管控，可以優(yōu)先考慮關(guān)鍵控制流程。
（2）劃定范圍和步驟。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施不可能一次到位，應(yīng)該優(yōu)先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務(wù)。評價效果，積累經(jīng)驗，再逐步對復(fù)雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務(wù)進行整合。對單個服務(wù)，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。
（四）方案設(shè)計
（1）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)部門和崗位被整合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側(cè)重的目標，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。
（2）設(shè)計服務(wù)流程。企業(yè)應(yīng)借此機會，對相關(guān)服務(wù)流程進行重新設(shè)計或改造，新的服務(wù)流程應(yīng)標準化、能夠遠程操作、實現(xiàn)目標。企業(yè)應(yīng)該重視流程設(shè)計階段對模式實施的重要作用。
（3）信息化建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要相應(yīng)的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡(luò)通訊的支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保在軟硬件方面滿足需求。
（4）員工隊伍建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)服務(wù)的專業(yè)化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊伍應(yīng)呈階梯狀。
（5）選址。企業(yè)應(yīng)綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。
（五）運營與擴張
財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要分布實現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢，還需要做到：
（1）拒絕重復(fù)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)模式的特點之一就是，當(dāng)某一項財務(wù)服務(wù)被整合到財務(wù)共享服務(wù)中心后，任何業(yè)務(wù)單元都不再重復(fù)設(shè)置類似財務(wù)部門或崗位。這一點必須在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元都得到非常清楚的明確和貫徹。
（2）給予過渡期。財務(wù)共享服務(wù)模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導(dǎo)致無法達到預(yù)期的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定的過渡期。在過渡期內(nèi)按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務(wù)。
（3）業(yè)績評價。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評價財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績，將其與預(yù)期相比較，促進組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務(wù)共享服務(wù)中心作為業(yè)務(wù)支持單位，應(yīng)更多地利用非財務(wù)指標來考核其服務(wù)質(zhì)量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理量、出錯率等。
（4）保持提高。當(dāng)業(yè)績評價顯示財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)達到預(yù)期目標之后，企業(yè)應(yīng)重新評估組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等，尋求調(diào)整或改進可能帶來的成本節(jié)約、服務(wù)質(zhì)量提高和集中管控加強。
（5）適時擴張。當(dāng)財務(wù)共享服務(wù)模式被企業(yè)各業(yè)務(wù)單元接受后，管理層應(yīng)當(dāng)考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務(wù)是否能夠進行共享服務(wù)整合。
參考文獻：
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一、 財務(wù)共享中心的概念
財務(wù)共享中心是將共同的重復(fù)的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心的財務(wù)業(yè)務(wù)流程。財務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財務(wù)基本業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。
二、 特征
財務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的財務(wù)管理模式有其獨特的特征，主要表現(xiàn)在以下五個方面：
1、專業(yè)性，以財務(wù)共享服務(wù)中心為獨立的運營體系，有專業(yè)化的知識和人員為企業(yè)內(nèi)部客戶提供更加專業(yè)化的服務(wù)。
2、技術(shù)性，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統(tǒng)和穩(wěn)定的電子通訊。
3、服務(wù)性，財務(wù)共享服務(wù)模式建立的宗旨即是以顧客需求為導(dǎo)向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議來界定財務(wù)共享服務(wù)中心與客戶的關(guān)系，明確服務(wù)內(nèi)容、時限和質(zhì)量標準等。
4、規(guī)模性，通過合并組織架構(gòu)內(nèi)重復(fù)建設(shè)的財務(wù)部門，整合內(nèi)部資源達到規(guī)模效應(yīng)，從而降低企業(yè)交易成本。
5、統(tǒng)一性，財務(wù)共享服務(wù)中心具有標準化的流程，統(tǒng)一的操作規(guī)范和執(zhí)行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業(yè)擴張。
三、技術(shù)支撐
財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。
1、信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。IT技術(shù)的發(fā)展，特別是“企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)”（ERP System）的出現(xiàn)，推動了“財務(wù)共享服務(wù)”概念在企業(yè)界的實踐和推廣。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)“，財務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。
2、管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分子公司的多套財務(wù)機構(gòu)會使企業(yè)財務(wù)人員與管理費用快速膨脹、財務(wù)流程效率降低、重復(fù)設(shè)備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務(wù)“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風(fēng)險。
3、財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。分權(quán)管理的優(yōu)勢是客戶導(dǎo)向、商業(yè)智能，弊端是分支機構(gòu)在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現(xiàn)標準化；集權(quán)的優(yōu)勢是經(jīng)濟規(guī)?；?、流程標準化，弊端是反應(yīng)遲鈍、不靈活、與業(yè)務(wù)分離。通過財務(wù)共享方案的實施促使財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，使財務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財務(wù)建議、財務(wù)管理，為各個部門、各項業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，對市場變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。
4、財務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。
5、人力資源配置。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎(chǔ)的了解，所以在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進行培訓(xùn)。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術(shù)及能力提出了較高的要求。
四、作用
財務(wù)中心的建立可以使財務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)財務(wù)管理精益化、高效化和專業(yè)化?？梢云鸬揭韵滤膫€作用：
1、會計基礎(chǔ)方面：統(tǒng)一核算政策，統(tǒng)一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規(guī)范核算，數(shù)據(jù)可靠。
2、效率和質(zhì)量方面：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，關(guān)注全業(yè)務(wù)流程的效率提升，關(guān)注流程風(fēng)險點，降低非規(guī)范操作的風(fēng)險，有利于各類業(yè)務(wù)處理時效的提高。
3、成本節(jié)約方面：關(guān)注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發(fā)起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。
4、加強管控方面：加強內(nèi)控建設(shè)，注重業(yè)務(wù)質(zhì)量，以核算促管理，防范風(fēng)險，及時糾正問題，快速復(fù)制良好實踐，有利于強化內(nèi)控，防范風(fēng)險。
五、發(fā)展
伴隨中國經(jīng)濟強有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運而生的IT、HR尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了財務(wù)共享中心。有預(yù)測顯示，到2020年，歐美等發(fā)達國家和地區(qū)將有95%的公司建立共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，通俗說就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
隨著財務(wù)共享中心在歐美等發(fā)達國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對這項服務(wù)的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務(wù)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。利用這一數(shù)字化財務(wù)管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責(zé)應(yīng)付帳款的財務(wù)人員每天只需將票據(jù)掃描成電子文件、加上檢索關(guān)鍵字、上傳至管理平臺，系統(tǒng)就會生成相應(yīng)的電子憑證，進入財務(wù)審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數(shù)字化財務(wù)管理平臺查詢發(fā)票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。此餐飲巨頭建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發(fā)票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業(yè)還可將包括人力資源在內(nèi)的各種資源優(yōu)化配置。例如，在會計中心內(nèi)部，可以按照實時的工作量變化靈活地調(diào)配財務(wù)人員，滿足及時處理的需求。
六、實施情況
目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務(wù)”運作模式。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低30%的財務(wù)運作成本。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內(nèi)一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。
總而言之，國內(nèi)外企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，達到了企業(yè)效率提升、成本降低，提升了內(nèi)部顧客的滿意度，同時在提升核算質(zhì)量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。
參考文獻：
呂丹《財務(wù)共享物盡其美》，2011年
張慶龍《財務(wù)共享服務(wù)中心有效運行的保障措施》，2012年
【關(guān)鍵詞】績效管理;財務(wù)共享服模式;平衡計分卡
一、研究背景
財務(wù)共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的序幕，在至今的十年當(dāng)中，已經(jīng)實施和準備籌建財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團約有八、九十家，企業(yè)在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，共享服務(wù)從概念階段進入實踐階段。
二、我國企業(yè)基于財務(wù)共享模式的績效管理存在的問題
(1)財務(wù)共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務(wù)共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應(yīng)用，擁有著豐富的實踐經(jīng)驗和案例。同時，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財務(wù)共享模式時，可以通過直接學(xué)習(xí)這些實踐經(jīng)驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財務(wù)共享模式的應(yīng)用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應(yīng)用的實踐經(jīng)驗少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財務(wù)共享模式的理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標與財務(wù)共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導(dǎo)入財務(wù)共享服務(wù)模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團、各業(yè)務(wù)單元及中心進行考核?，F(xiàn)有的績效評價體系，僅僅停留在結(jié)果的考核上，單獨地進行相關(guān)指標的量化，沒有綜合反映業(yè)務(wù)單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、財務(wù)績效等方面的真實情況。(3)基于財務(wù)共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務(wù)共享服務(wù)模式以處理大量重復(fù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進行的績效管理尤為重要。成熟的財務(wù)共享服務(wù)模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報、月報等定期報告以及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。
三、我國企業(yè)基于財務(wù)共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析
(1)管理者對財務(wù)共享模式缺乏專業(yè)認知及戰(zhàn)略引導(dǎo)。財務(wù)共享服務(wù)模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導(dǎo)入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財務(wù)共享服務(wù)模式理論內(nèi)容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓(xùn)，從而易忽視財務(wù)共享服務(wù)模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務(wù)共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究還處于起步階段，科學(xué)完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務(wù)共享模式下整個企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個能全面反映其各個業(yè)務(wù)單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務(wù)共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業(yè)中，因為大多考核者一時之間無法適應(yīng)在這種新型的管理模式的組織結(jié)構(gòu)變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下的成功經(jīng)驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導(dǎo)致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應(yīng)用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業(yè)務(wù)處理效率。
四、我國企業(yè)基于財務(wù)共享模式的績效管理的改進建議
(1)制定合理的財務(wù)共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標能夠引導(dǎo)企業(yè)選取更加合理的績效指標，企業(yè)可以通過績效管理目標在其內(nèi)部建立一種合理、科學(xué)的管理機制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務(wù)共享服務(wù)模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動原則;④可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。(2)建立合理的財務(wù)共享模式下的績效管理指標體系?？冃Э己酥笜似胶庥嫹挚◤乃膫€角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構(gòu)成了四個指標:財務(wù)指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標，其中后三個指標是從非財務(wù)的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財務(wù)共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務(wù)共享模式下進行績效管理時，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個能夠適用于財務(wù)共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設(shè)計，將傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務(wù)共享中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。
【參考文獻】
［1］陳虎，董皓．財務(wù)共享服務(wù)［M］．中國財政經(jīng)濟出版社，2009
［2］陳虎．財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估［J］．財務(wù)與會計，2008(11)
隨著社會的不斷發(fā)展，信息化的不斷進步，經(jīng)濟體系越來越向著全球化靠攏，企業(yè)也將迎來越來越多的挑戰(zhàn)以及機遇。近幾年，由于財務(wù)共享服務(wù)模式的誕生，使得很多企業(yè)本著以提高運營效率、節(jié)約運營成本的目的實施財務(wù)共享服務(wù)，但從實際效果看，財務(wù)共享服務(wù)并不能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的實際腳步。由此，各大企業(yè)需要制定嚴格的財務(wù)工作流程，將財務(wù)信息工作系統(tǒng)進行完善，并且對相關(guān)人才進行重點關(guān)注加以培養(yǎng)，從而促進財務(wù)共享服務(wù)的實施，進一步提高公司的經(jīng)濟效益。
1財務(wù)共享服務(wù)的具體含義
財務(wù)共享服務(wù)本著將財務(wù)流程規(guī)范標準化，并對相關(guān)業(yè)務(wù)進行精細化的理念，進而整合企業(yè)的所有財務(wù)資源，加強企業(yè)的財務(wù)資源配置，從而使得企業(yè)工作流程更加具有效率，降低運作成本。而在財務(wù)共享服務(wù)的實際應(yīng)用中其具有運作成本低、有效的提高財務(wù)的管理水平以及工作效率和長期的支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思想，并且向外界能夠提供商業(yè)化的服務(wù)等特點。
2人們對財務(wù)共享服務(wù)的錯誤認知
2.1創(chuàng)建財務(wù)共享信息就是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)
信息系統(tǒng)僅僅是為了滿足日常業(yè)務(wù)的技術(shù)之一，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)首先應(yīng)該對業(yè)務(wù)進行梳理再造，并且將業(yè)務(wù)進行簡單化，標準化，然后才可以利用信息化的技術(shù)，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)高效處理。但如果將業(yè)務(wù)進行簡單的由線下轉(zhuǎn)為線上，僅僅只是實現(xiàn)了處理財務(wù)業(yè)務(wù)的電子化而不是財務(wù)共享服務(wù)。
2.2財務(wù)相關(guān)人員流失問題在創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)模式之后得到控制
在很多企業(yè)者的認知中，如果新企業(yè)剛成立就開始籌建財務(wù)共享服務(wù)模式，或者在成熟的公司，財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)建前期，因為資源整合，崗位變少，從而導(dǎo)致財務(wù)人才流失。而財務(wù)共享模式創(chuàng)立之后，崗位穩(wěn)定，將不再有財務(wù)人員離職的情況。但是，這是一個錯誤的認知，財務(wù)共享服務(wù)，本身就是一個利用信息化技術(shù)，將財務(wù)管理工作變得更加具有流程更具標準化，事實上如工廠生產(chǎn)線的工作模式相差無幾，枯燥乏味，進而也將會使得相關(guān)財務(wù)人員流失。
3構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)發(fā)展的積極作用
3.1有效提升財務(wù)管理工作的效率并縮減運營成本
就現(xiàn)階段而言，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)工作量較多且處理方式較為復(fù)雜。有效應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，能夠化繁為簡，逐步形成更加標準化的工作流程與處理模式，在優(yōu)化人員分配的基礎(chǔ)上，最大限度的增強工作效益。
3.2進一步提升企業(yè)的信息質(zhì)量與管控效率
在傳統(tǒng)的財務(wù)管理等工作項目中，企業(yè)雖然擁有大量資源，但是其分布形式過于分散，即便相同的業(yè)務(wù)，在不同的分公司甚至各個部門中，其處理的方法與手段也存在明顯差異。但是，企業(yè)若能夠積極應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，則會促使財務(wù)管理工作更加統(tǒng)一、標準，會計信息質(zhì)量也會因此而得到明顯的提升，企業(yè)的管控力量在此基礎(chǔ)上也會更加精準、可靠。而且，在財務(wù)共享服務(wù)中，因為可以在第一時間完成信息反饋，故而，控制與管理的效率也可以得到迅速提升。不僅如此，集中的信息、共享的政策消息，還能讓領(lǐng)導(dǎo)對此類信息進行綜合分析，并在此基礎(chǔ)上，融合各個企業(yè)政策，提高決策的質(zhì)量與水平，進而促使企業(yè)核心任務(wù)的發(fā)展前景更加開闊。
3.3進一步強化企業(yè)核心競爭力
在企業(yè)中應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，能夠為其管理工作創(chuàng)建更強有力的便利性，并在一定程度上縮減企業(yè)中財務(wù)工作人員的工作數(shù)量與壓力，從而使得財務(wù)工作者能夠?qū)⑵涔ぷ髦行霓D(zhuǎn)移至更為重要的工作與業(yè)務(wù)中，也能夠促使更多的員工將時間與精力花費在核心競爭力的研發(fā)工作中，將專業(yè)人員所具備的對于專業(yè)領(lǐng)域中的價值最大限度的發(fā)揮出來。
4財務(wù)共享服務(wù)模式在企業(yè)實施過程中的問題
4.1財務(wù)結(jié)構(gòu)模式不完整
財務(wù)共享服務(wù)在公司的財務(wù)運營管理包括了很多方面的內(nèi)容，工作過程相對較為復(fù)雜，只有擁有比較完整的財務(wù)共享服務(wù)模式，規(guī)范化的財務(wù)共享服務(wù)流程，財務(wù)共享服務(wù)才將得到順利發(fā)展，進而實現(xiàn)流程再造。目前，我國仍然有一部分企業(yè)并沒有意識到財務(wù)共享在企業(yè)發(fā)展中具有很長遠的意義，并沒有第一時間將其作為公司的發(fā)展目標，進而導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中不能夠完成基建工作，使得企業(yè)不能夠正常發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)模式。并且，企業(yè)也并沒有按照市場制定相應(yīng)的標準化流程，不能夠按照其職責(zé)具體劃分工作，進而導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)模式不能正常的發(fā)展。
4.2對企業(yè)財務(wù)計算不精確
企業(yè)財務(wù)計算是財務(wù)共享服務(wù)模式中最重要的環(huán)節(jié)，如今，在建立財務(wù)共享服務(wù)模式時，企業(yè)對財物計算的步驟并不規(guī)范，在付款階段，財務(wù)工作人員僅提供出示單據(jù)就可以。但是，財務(wù)工作人員對財務(wù)的相關(guān)知識并不能足夠了解，進而不能夠?qū)螕?jù)付出有效的責(zé)任，從而有可能造成造假單據(jù)，或者單據(jù)上的信息缺失等問題，進一步影響財務(wù)計算的結(jié)果。另外，由于財務(wù)工作人員沒有足夠的財務(wù)管理的相關(guān)知識儲備，容易在單據(jù)傳輸期間，出現(xiàn)傳輸延緩，給財務(wù)工作人員以及財務(wù)的工作造成負面影響。另有，財務(wù)工作人員對財務(wù)融合的思想意識不到位，財務(wù)相關(guān)的工作知識欠缺，這些問題也將導(dǎo)致財務(wù)計算的結(jié)果出現(xiàn)誤差。在財務(wù)計算期間，相關(guān)部門并沒有做到規(guī)劃統(tǒng)一，財務(wù)的計算缺乏過程計算，以一次的結(jié)果為準，進而導(dǎo)致不能夠及時發(fā)現(xiàn)計算過程中的失誤等問題。
4.3缺乏綜合性人才
企業(yè)在開展財務(wù)共享服務(wù)的工作時，僅僅依靠普通財務(wù)員工將無法順利進行，而財務(wù)共享服務(wù)是將整個企業(yè)的財務(wù)工作整合到一起的財務(wù)處理模式，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有長遠的作用。因而，應(yīng)以綜合性人才主導(dǎo)整個財務(wù)共享服務(wù)工作。但如極大多數(shù)公司并沒有完善的培養(yǎng)計劃，財務(wù)工作人員的財務(wù)工作知識較為專業(yè)，但對于全面性的相關(guān)知識了解匱乏，這個問題對于企業(yè)創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)造成了很不利的影響。
4.4信息基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)置需要進一步完善
現(xiàn)階段，很多企業(yè)在嘗試應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)時都難以充分利用，把財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入至財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中的進程中，部分企業(yè)可能會因為信息量巨大而產(chǎn)生信息路徑的延遲。此外，在系統(tǒng)的處理工作中，也會因為信息量過大而面臨癱瘓風(fēng)險。因為大多數(shù)所應(yīng)用的服務(wù)模型數(shù)據(jù)都會超過100，000TB，故而，數(shù)據(jù)的分析、過濾等工作在此過程中的重要性極為突出，尚未充分發(fā)展的過濾技術(shù)與分析信息數(shù)據(jù)能力只能淺顯的滿足較為簡單的財務(wù)服務(wù)中心的需求，卻難以實現(xiàn)對復(fù)雜信息進行分析與交換的需要。除此之外，就一般的財務(wù)共享服務(wù)而言，其功能的實現(xiàn)在較大程度上需要對信息系統(tǒng)依賴，不斷強化的信息網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定性與信息網(wǎng)絡(luò)所具備的開發(fā)性對其也存在明顯影響，且企業(yè)在實際應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的進程中，會涉及到較高的創(chuàng)建及維護信息系統(tǒng)的成本，對于大部分企業(yè)而言，需要領(lǐng)導(dǎo)的充分認知與認可才能夠進一步完善設(shè)置信息基礎(chǔ)設(shè)施。
5.促進企業(yè)開展財務(wù)共享服務(wù)的具體方法
5.1將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)構(gòu)完整化
企業(yè)在創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)模式之前，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，從而創(chuàng)建完善的財務(wù)共享服務(wù)結(jié)構(gòu)，進而將財務(wù)共享服務(wù)模式完整化，使得財務(wù)共享服務(wù)能夠從容進行。首先，公司將財務(wù)共享服務(wù)列為公司首要的戰(zhàn)略目標，進而將公司的運營結(jié)構(gòu)優(yōu)化。另一點，企業(yè)應(yīng)該對目前的基礎(chǔ)設(shè)施進行測評，從而使得財務(wù)共享服務(wù)與公司的發(fā)展相匹配。再有，企業(yè)要在發(fā)達的地區(qū)創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)模式中心，并且調(diào)整其流程，從而創(chuàng)建出極具特點的財務(wù)共享服務(wù)流程。另外，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)該包含具體的公司財務(wù)模塊，經(jīng)過相關(guān)的協(xié)議，從而使得各方都能夠得到應(yīng)有的利益。例如，在Y企業(yè)中，通過財物共服務(wù)模式的應(yīng)用，主企業(yè)與附屬企業(yè)通過業(yè)務(wù)軟件，進而實現(xiàn)財務(wù)信息共同享用。主企業(yè)可以匯款給附屬企業(yè)，并實行資金管控，并且統(tǒng)一管理客戶以及供應(yīng)商。
5.2將財務(wù)計算流程進行優(yōu)化
財務(wù)計算是財務(wù)共享服務(wù)的最至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，對財務(wù)的了解以及企業(yè)管理提供了一定的支持。因而，企業(yè)應(yīng)該通過實際財務(wù)情況與企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，進而梳理財務(wù)的計算流程。進而達到信息準確、真實。第一點應(yīng)該根據(jù)各種款項出現(xiàn)的問題單據(jù)，從而對財務(wù)工作人員進行相關(guān)培訓(xùn)，進而能熟知財務(wù)的基礎(chǔ)知識，進而減少在工作過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題，從而達到熟練業(yè)務(wù)。以及，企業(yè)通過計算機系統(tǒng)及時的查詢財務(wù)單據(jù)的運輸時間以及具體流程，并且在傳遞財務(wù)單據(jù)時快速、及時。此外，因為財務(wù)共享服務(wù)中每天都有較大的工作量，所以應(yīng)該每天要及時清理賬目，并且在三天內(nèi)利用計算機系統(tǒng)與相關(guān)單位核對賬目。防止由于賬目時間過長，出現(xiàn)問題時不能夠查找出責(zé)任人。每周應(yīng)該查詢一次總賬目，防止漏賬的情況發(fā)生。
5.3加強人才的培訓(xùn)
在企業(yè)發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)的過程中，復(fù)合型人才占據(jù)了重要的位重，在當(dāng)今的社會形勢中，復(fù)合型人才相對較少，企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實的情況，從而制定完整的人才培養(yǎng)機制以及晉升機制，進而能夠使得相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)不斷提高。首先，企業(yè)應(yīng)該制定完善的上升機制，而公司的晉升人員應(yīng)具備財務(wù)、計算機等全方面的專業(yè)資質(zhì)，另一方面，公司應(yīng)該對于人才的培養(yǎng)系統(tǒng)進行加強對財務(wù)、稅務(wù)、計算機等多方面內(nèi)容進行培訓(xùn)，使得財務(wù)工作人員的專業(yè)素質(zhì)能夠全方位的提升，進而能夠勝任公司的財務(wù)共享服務(wù)的工作。另一點，對于出現(xiàn)人才流失情況較為嚴重的公司，企業(yè)應(yīng)該提供更多的晉升渠道，激勵財務(wù)工作人員開展其他相關(guān)工作，使其有上升的機會以及空間，進而保證工作人員的工作熱情。
5.4促使領(lǐng)導(dǎo)層人員支持應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)
對于企業(yè)來說，將財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用于企業(yè)中進行實際應(yīng)用的進程中，最為重要的步驟之一便是獲取到管理層人員的扶持與支持，而這也是項目成功的前提條件。擁有公司管理層人員的扶持便能夠有效的推進金融交易服務(wù)的進行，也能夠應(yīng)用充足的資金進行信息系統(tǒng)的搭建與功能完善等，通過對該概念的實際應(yīng)用，現(xiàn)階段，企業(yè)在實際進行財務(wù)信息共享工作時，可以與員工進行意見交換等行為，從而讓信息更加快速、便捷的傳遞，在積極且有效的協(xié)商中最大限度的縮減綜合廣告所帶來的壓力與負擔(dān)，將自身企業(yè)所具備的優(yōu)勢與特征應(yīng)用其中，對于信息基礎(chǔ)設(shè)施的完善與應(yīng)用具有重要的作用。例如，在設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的進程中，某保險公司的負責(zé)人對此給予了充足的支持與關(guān)注，并在實際落實工作的進程中，分別設(shè)置了管理小組與管理人員，且均有決策者與領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成，能夠?qū)⑵鋵ω攧?wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的支持程度充分展現(xiàn)，還能夠進一步確定公司的發(fā)展定位與方向，對于公司內(nèi)部信息的協(xié)調(diào)與溝通具有明顯價值?？梢宰C明，決策層工作人員對財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的支持對于該項工作的落實以及在落實進程中所遇到的問題的解決工作具有的作用的明顯性。
6結(jié)論
一、小微企業(yè)及發(fā)展面臨的困境
2011年，我國著名經(jīng)濟學(xué)家郎咸平首次提出了小微企業(yè)的概念：小微企業(yè)是微型企業(yè)、小型企業(yè)、家庭作坊式企業(yè)、個體工商戶的統(tǒng)稱[1]。至此以后，小微企業(yè)逐漸成為一個經(jīng)濟熱詞出現(xiàn)在中國經(jīng)濟市場。根據(jù)我國《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》，中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)總額、從業(yè)人員、營業(yè)收入與稅收指標等，結(jié)合行業(yè)特點制定。具體來講，在從業(yè)人數(shù)方面，工業(yè)企業(yè)不超過100人，其他企業(yè)不超過80人；在資產(chǎn)總額方面，工業(yè)企業(yè)不高于3000萬元，其他企業(yè)不高于1000萬元；在稅收指標方面，年度應(yīng)納稅所得額不超過30萬元，符合這三個標準的就是稅收上的小微企業(yè)[2]。小微企業(yè)雖然個頭體積很小，但缺發(fā)揮了很大的作用，活躍了市場經(jīng)濟、擴大我國就業(yè)人數(shù)、增加國家稅收等，也為推動我國市場發(fā)展和制度創(chuàng)新作出了很大貢獻，是我國市場經(jīng)濟中不可或缺的重要的組成部分。如圖1。
然而，相比那些大中型企業(yè)，小微企業(yè)在實際的生存與發(fā)展中面臨著很大的困難，如融資難問題。小型企業(yè)各方面資源有限，缺乏專業(yè)合格的工作人員，崗位權(quán)責(zé)劃分較為模糊。相比大中型企業(yè)的成熟完善，小微企業(yè)在管理模式、人員配置和資本方面存在著，管理混亂，用工難、融資難、成本高的困難問題。小微企業(yè)的信息化、數(shù)字化程度也非常低，因為缺少信息化技術(shù)的支持，更多的小微企業(yè)的管理經(jīng)營是粗放、混亂的狀態(tài)，降低了市場競爭的能力，很可能由于大中型企業(yè)的強大競爭而倒閉破產(chǎn)，同時也很大程度上限制了小微企業(yè)的未來發(fā)展[3]。
二、企業(yè)共享服務(wù)中心的概念
共享服務(wù)中心是將從業(yè)人員、相關(guān)技術(shù)和工作流程整合在一起，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)工作流程呈現(xiàn)簡單化和標準化的一種創(chuàng)新手段。美國福特公司，20世紀80年代初就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心[4]。共享服務(wù)實現(xiàn)了各類資源的整合、工作效率的提高、企業(yè)成本的降低等目的，一般在企業(yè)內(nèi)部成立一個獨立的中心，企業(yè)其他部門與該中心是內(nèi)部客戶的關(guān)系，共享服務(wù)中心自己看為一個獨立組織，通過一系列完整的服務(wù)協(xié)議來進行服務(wù)工作，保證各部分單元職能更加標準化、流程化，保證服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)越性、一致性，并且通過先前雙方對服務(wù)水平標準的說明，實現(xiàn)對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控和評定。
三、面向小微企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)共享服務(wù)中心的設(shè)計與實現(xiàn)
如圖2所示是互聯(lián)網(wǎng)+的11個具體行動，互聯(lián)網(wǎng)正在改變著人們現(xiàn)代生活的方方面面，共享服務(wù)中心就是在互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下建立起來的。隨著小微企業(yè)的大量發(fā)展，可以面向特定的行業(yè)，將同一類型的小微企業(yè)組織起來，構(gòu)建面向小微企業(yè)的共享服務(wù)中心。在這里共享服務(wù)中心就相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部一個獨立的中心，小微企業(yè)就相當(dāng)于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門，他們之間通過一套明確的服務(wù)水平協(xié)議來約束對方。這樣的共享服務(wù)中心，可以提供很多方面的專業(yè)服務(wù)，包括財務(wù)管理、設(shè)計技術(shù)服務(wù)、人力資源管理、制造資源與車間管理服務(wù)、銷售與客戶服務(wù)、物料采購與存儲管理、法律事務(wù)服務(wù)等。
共享服務(wù)中心可以提供的各類資源形式包括：人員、場地、設(shè)備、材料、信息等。其中，人員服務(wù)，共享服務(wù)中心可以指定工作人員在一定的時間內(nèi)為企業(yè)提供服務(wù)；信息服務(wù)，其內(nèi)容涉及到銷售、采購、設(shè)計技術(shù)等；場地與設(shè)備，屬于硬件系統(tǒng)，共享服務(wù)中心可以以租借、租用模式向企業(yè)提供。
如圖3所示，共享服務(wù)中心組成框圖包含以下內(nèi)容：共享服務(wù)中心可以面向特定的行業(yè)，將這些行業(yè)的不同企業(yè)的活動集中起來，并且面向小微企業(yè)的指定要求進行工作。共享服務(wù)中心聚焦于同一行業(yè)中的相同與相近內(nèi)容，集中資源以實現(xiàn)共同的目標，同時可以對小微企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)。
共享服務(wù)中心上的通用的服務(wù)模塊包括：人力資源共享服務(wù)中心提供全部與人力資源管理相關(guān)的工作。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部多種財務(wù)流程合并在一個具體專屬的地點和相關(guān)平臺。
共享服務(wù)中心上的專用的服務(wù)模塊包括：設(shè)計技術(shù)共享服務(wù)、制造資源與車間管理共享服務(wù)、物料采購與存儲共享服務(wù)、銷售與客戶共享服務(wù)與其服務(wù)的行業(yè)相關(guān)聯(lián)。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，傳統(tǒng)的各個行業(yè)都在進行互聯(lián)網(wǎng)化的變革，企業(yè)管理也必須實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的變革創(chuàng)新。共享服務(wù)中心模式的出現(xiàn)，就是現(xiàn)代企業(yè)管理互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)變的需求。共享服務(wù)中心以一種創(chuàng)新的管理模式，以客戶服務(wù)和先進的企業(yè)文化為中心，促使企業(yè)在大的范圍內(nèi)集中精力于其核心的競爭能力，從而使企業(yè)各部門創(chuàng)造更多的價值，提升企業(yè)效益。
創(chuàng)建共享服務(wù)組織，不管是以集中化或者虛擬化來實現(xiàn)共享服務(wù)，最終的目的都是相同的，也就是實現(xiàn)相關(guān)資源、專有知識等的分享，盡最大可能避免從一無所有的狀態(tài)開啟相關(guān)工作。最近幾年，天津市科委與天津市制造業(yè)信息化生產(chǎn)力促進中心建立了面向企業(yè)的公共服務(wù)平臺，可以在這些平臺的基礎(chǔ)上，通過聯(lián)系特定的行業(yè)的小微企業(yè)，選擇確定小微企業(yè)，建立這樣的共享服務(wù)中心，公共服務(wù)平臺可以向這樣的共享服務(wù)中心提供基于互聯(lián)網(wǎng)+的信息化支持手段。
四、互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)共享服務(wù)中心與平臺的運營與管理
共享服務(wù)中心對于服務(wù)企業(yè)來講，是一種特殊的供應(yīng)商，為小微企業(yè)提供它所缺乏的資源。同時，小微企業(yè)也因與網(wǎng)絡(luò)的密切聯(lián)系，在越來越多的使用互聯(lián)網(wǎng)資源的前提下，或多或少的也成為它的客戶之一。企業(yè)共享服務(wù)中心逐漸成為盈利機構(gòu)，它是通過向小微企業(yè)提供服務(wù)來進行的。小微企業(yè)運營成本的降低也可以通過建立共享服務(wù)中心來實現(xiàn)。其中的人員成本是可觀的，中心通過專業(yè)的服務(wù)人員向小微企業(yè)提供服務(wù)，從而降低小微企業(yè)因為業(yè)務(wù)量變化帶來的人員的增加與減少需求。對于小微企業(yè)來講，通過將企業(yè)的一些繁瑣、重復(fù)性強的工作交給共享服務(wù)中心處理，這樣企業(yè)自身就能夠全身心投入于自己的核心業(yè)務(wù)當(dāng)中。為了遏制在小微企業(yè)中出現(xiàn)執(zhí)行偏差的錯誤，共享服務(wù)平臺隨之設(shè)置了一個合理的工作管理程序，使得客戶對小微企業(yè)有安全感和信任感[5]。
共享服務(wù)中心的安全與保密管理工作的實現(xiàn)。安全與保密管理肯定是小微企業(yè)所要關(guān)心的問題，也成為共享服務(wù)中心存在的劣勢。對于這樣的問題，共享服務(wù)中心要保守客戶的秘密，不向第三方透漏客戶的信息，建立這樣的誠信體系，首先進行制度上的保證。第二對于小微企業(yè)的核心內(nèi)容，指定專門的人員負責(zé)，其他人員不可看到。同時，小微企業(yè)將自己的核心競爭內(nèi)容由自己進行保護，從而保證自身的安全。
共享服務(wù)中心的建立與企業(yè)的發(fā)展這兩者之間的戰(zhàn)略方向要保持一致性，進而提升企業(yè)的核心競爭力。共享服務(wù)中心要對小微企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行流程再造，重新定義及整合核心流程。共享服務(wù)中心要成為小微企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴，以專業(yè)的業(yè)務(wù)，具體地幫助小微企業(yè)創(chuàng)造更多價值，提升競爭力。建立共享服務(wù)中心，主要面對小微企業(yè)，成為“互聯(lián)網(wǎng)+”的管理模式，要對企業(yè)現(xiàn)有的各個方面進行較大的調(diào)整和改造。為確保共享服務(wù)戰(zhàn)略能夠徹底的開展和實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高層的支持顯得尤為重要。共享服務(wù)中心的專業(yè)服務(wù)體現(xiàn)在各行各業(yè)的多種方面，如圖4：浪潮GSP平臺管理管理服務(wù)中心，其中有財務(wù)管理/平臺、業(yè)務(wù)管理/平臺、信息服務(wù)、數(shù)據(jù)管理、客戶服務(wù)等。
五、實施意義與結(jié)論
與此同時，在移動互聯(lián)和云計算背景下，財務(wù)共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務(wù)注入很炫的元素―彩云平臺。
“你感覺到這個云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。
云起
作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）。十年來，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要“工具”。
伴隨云計算的興起，共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務(wù)云服務(wù)轉(zhuǎn)變。
實際上，中興通訊共享服務(wù)中心的建立是在對財務(wù)管理模式反思過程中建立起來的。
中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：無線、有線、業(yè)務(wù)和終端，共服務(wù)140個國家和地區(qū)多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構(gòu)，是為數(shù)不多的以中國為總部的跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球的所有角落。全球有15個研發(fā)中心實現(xiàn)創(chuàng)新的協(xié)同，且從事的研發(fā)工作都與財務(wù)工作非常有關(guān)系。
復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系讓傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系面臨重重挑戰(zhàn)：
1.組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，財務(wù)人員急劇增長，但與人員增加相對應(yīng)的不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下、財務(wù)運營成本不斷增加。
2.隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機構(gòu)的增加，每個業(yè)務(wù)單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預(yù)算管控等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。
3.隨著公司分支機構(gòu)的增加，各分支機構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機構(gòu)可能因信息的層層傳遞對政策產(chǎn)生誤讀，或者對同類業(yè)務(wù)采用不同的處理尺度。同時，由于異地監(jiān)管不便，產(chǎn)生舞弊行為的可能性也加大了。
正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務(wù)共享服務(wù)的探索之路。
陣痛
“中興通訊現(xiàn)在覆蓋了140多個國家，14個區(qū)域，為全球電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當(dāng)然，中興通訊共享服務(wù)中心發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉(zhuǎn)變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會。”陳虎說。
中興通訊共享服務(wù)中心起初的發(fā)展選了一條激進的道路。
激進的好處在于，下定決心做共享服務(wù)以后，在人員集中的同時做業(yè)務(wù)重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構(gòu)，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉(zhuǎn)變是比較成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務(wù)認識不是很深，當(dāng)時有30%多的人員離開。作為共享服務(wù)中心的倡導(dǎo)者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y(jié)，我們認為，共享服務(wù)中心對于所有實施財務(wù)共享服務(wù)中心的人來說一定會經(jīng)歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續(xù)時間。”
也正是有了2005年的經(jīng)驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩(wěn)的過渡。而且到西安以后，員工比較穩(wěn)定，流失率不到5%。
更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復(fù)，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業(yè)到生活，到處充滿員工自發(fā)的創(chuàng)新。
效果
共享服務(wù)是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。共享服務(wù)中心存在于企業(yè)內(nèi)部,但卻屬于一個獨立經(jīng)營體,它專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù),卻又完全按照市場機制運作。通過對企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進行整合,可以提高企業(yè)的后臺服務(wù)效率;通過節(jié)約成本、削減開支,受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。
中興通訊共享服務(wù)中心建立初期節(jié)約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務(wù)中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。
此外，共享服務(wù)中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)統(tǒng)一，稱為“云服務(wù)中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務(wù)共享之路將書寫新的篇章。
陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業(yè)能夠?qū)Ｐ牡貙I運重心放在核心業(yè)務(wù)上。而且還加速了企業(yè)的標準化進程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業(yè)將變得更加靈活,更具備規(guī)模擴張的潛力。
“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經(jīng)驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標準化等5個方面的管理內(nèi)容。”
陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業(yè)務(wù)處理時效指標上，報銷業(yè)務(wù)自單據(jù)達到可審核狀態(tài)，3個自然日內(nèi)報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設(shè)備折舊等）；在業(yè)務(wù)處理質(zhì)量上，差錯率保持在萬分之一以下。
中國的簡柏特？
財務(wù)共享服務(wù)中心目前的服務(wù)范圍主要包括以下6類業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如右圖），并在發(fā)展過程中持續(xù)接入新業(yè)務(wù)，予以標準化后逐步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現(xiàn)多元化。使得共享中心的管理更加的有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。
在中興通訊，通過流程的標準化，原本復(fù)雜的事情被分解為一個個標準業(yè)務(wù)，新客戶或新業(yè)務(wù)進入時，流程經(jīng)理可以在對客戶或業(yè)務(wù)進行需求分析的基礎(chǔ)上，迅速選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，組成新的服務(wù)流程。
在流程管理方面，中興通訊試圖創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。陳虎認為，優(yōu)秀的財務(wù)共享服務(wù)中心一定會不斷提升自身可持續(xù)發(fā)展的潛在能力。流程管理是對流程持續(xù)優(yōu)化的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)配備專業(yè)的流程管理人員，組織開展財務(wù)共享服務(wù)中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。
同時，中興通訊共享服務(wù)實現(xiàn)了很多具有中國特色的轉(zhuǎn)變，陳虎說，票據(jù)流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業(yè)在幫助中國企業(yè)做一些咨詢，但跟中國企業(yè)的管理要求還是有一些脫節(jié)的。因為，它們很難理解中國復(fù)雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。
更不可忽視的是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務(wù)云服務(wù)，就是要搭建一個完整的信息系統(tǒng)平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務(wù)處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內(nèi)部再專業(yè)化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質(zhì)量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。
簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業(yè)務(wù)流程的后臺服務(wù)公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。
陳虎說，中興通訊的財務(wù)共享中心希望能做成中國的簡柏特。
“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務(wù)，就像企業(yè)的貼心管家?！?陳虎說。
這一點也恰是中興通訊首席財務(wù)官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。
第一階段是1999年至2003年,日本企業(yè)開始實施共享服務(wù)。實施的背景是90年代泡沫經(jīng)濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業(yè)效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務(wù)報表取代了個別財務(wù)報表,日本企業(yè)由重視母公司的效益,轉(zhuǎn)向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中并進行標準化的共享服務(wù)備受關(guān)注。在這個時期,大多數(shù)實施企業(yè)處于摸索階段,所以關(guān)注的是間接部門的成本削減。同時,關(guān)于共享服務(wù)的定義、目的、組織形式、業(yè)務(wù)的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當(dāng)?shù)膬?nèi)容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務(wù)作為管理手法,對于日本企業(yè)來說已經(jīng)成為一種常識,因此實施企業(yè)關(guān)注的是共享服務(wù)如何更有效率的運營,即共享服務(wù)中心如何為客戶提供更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。企業(yè)探討的內(nèi)容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業(yè)成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務(wù)等級協(xié)議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業(yè)務(wù)品質(zhì)提高這兩個目標,因為業(yè)務(wù)品質(zhì)提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業(yè)績評價;(4)員工的工作動力。
二、從三個特征看日本企業(yè)實施共享服務(wù)
由于開展共享服務(wù)需要設(shè)立共享服務(wù)中心,并對業(yè)務(wù)和人員進行變革,以下從業(yè)務(wù)、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業(yè)實施共享服務(wù)的現(xiàn)狀。
1、業(yè)務(wù)(1)集中化。日本共享服務(wù)的集中化具有如下三個特點。第一,根據(jù)園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業(yè)務(wù)進行集中,人事、總務(wù)、資金管理、采購、物流等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)也集中到共享服務(wù)中心。第二,將大量制定了規(guī)則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業(yè)務(wù)進行集中。例如,會計分錄的錄入、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業(yè)不僅將日常業(yè)務(wù)集中于共享服務(wù),也嘗試將專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)、決策相關(guān)的業(yè)務(wù)進行集中。第三,日本企業(yè)不是一次性將各地分散的業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業(yè)積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術(shù),對業(yè)務(wù)進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業(yè)務(wù)中,通過如下手段進行業(yè)務(wù)的改善:(1)采用電子信息技術(shù)。即原始單據(jù)(例如,收據(jù)、發(fā)票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網(wǎng)絡(luò)平臺在各事業(yè)部(或子公司)和共享服務(wù)中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務(wù)經(jīng)理、主任、課長的審批,改進后統(tǒng)一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結(jié)算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統(tǒng)自動審核通過。月末結(jié)算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發(fā)現(xiàn)的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業(yè)部(或子公司)對原始單據(jù)的保存。即原始單據(jù)集中寄送到共享服務(wù)中心,由共享服務(wù)中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統(tǒng)一保存到共享服務(wù)中心,也能夠防止舞弊的發(fā)生。
2、組織形式一般來說,共享服務(wù)中心有兩種組織形式,即設(shè)立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據(jù)小畑(2004)和澤田(2006),日本多數(shù)企業(yè)是將共享服務(wù)中心設(shè)立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優(yōu)點:(1)能夠明確共享服務(wù)中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關(guān)注成本的削減、業(yè)務(wù)品質(zhì)的提高,同時增強對顧客的服務(wù)意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據(jù)提供的各項服務(wù)制定價格,向各事業(yè)部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關(guān)注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當(dāng)SSC設(shè)立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關(guān)注的只是部門費用是否超過預(yù)算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。
3、人員首先,日本企業(yè)充分考慮了員工的調(diào)動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業(yè)務(wù)流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業(yè)采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業(yè)關(guān)注員工意識的變革,以便提高服務(wù)品質(zhì)。第一,為了促使員工關(guān)注服務(wù)的質(zhì)量,許多共享服務(wù)中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務(wù)的價格、內(nèi)容、范圍等設(shè)定定量的目標,并進行評價。當(dāng)業(yè)務(wù)品質(zhì)較差,或者沒有完成時,共享服務(wù)中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務(wù)中心在發(fā)生服務(wù)質(zhì)量方面的問題時,需要支付給客戶相當(dāng)于服務(wù)價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業(yè)進行了顧客滿意度的調(diào)查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業(yè)普遍存在的問題在于共享服務(wù)中心集中的日常業(yè)務(wù)相對單調(diào),容易導(dǎo)致員工的工作熱情不足,而且不少企業(yè)缺少專業(yè)水準的人才。對此,實施企業(yè)采取多種措施。例如,NTT集團共享服務(wù)中心的員工有改進業(yè)務(wù)流程的權(quán)利。又如,不少企業(yè)將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務(wù)和會計技能檢定)考試作為技術(shù)鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務(wù)士、理財規(guī)劃師等與業(yè)務(wù)相關(guān)的資格,給予獎勵金并進行表彰。
