發(fā)布時間：2023-10-16 16:02:09
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關(guān)鍵詞：施工項目；四控；成本控制；控制因素
Abstract: in the implementation of the project management, "safety", "quality" and "progress" and "economic" four main elements of the control management we usually called "four control". And project cost management, project management to realize is "four control" of the "economic" elements must be carried out under the key management link.
Keywords: construction projects; Four control; Cost control; Control factors
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：
引 言
項目在管理實施過程中，“安全”、“質(zhì)量”、“進度”和“經(jīng)濟”四個主要要素的控制管理我們通常稱為“四控”。項目成本管理，是我們在項目實施過程中作為項目管理者要實現(xiàn)“四控”中的“經(jīng)濟”要素下所必須實行的關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，通常也是項目獲得良好經(jīng)濟效果及提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵體現(xiàn)。
在我國，通常把施工項目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。工程成本管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是項目經(jīng)理對項目部內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核的重要內(nèi)容之一。
1工程項目成本管理應(yīng)遵循以下基本原則
1.1堅持成本最低化原則。項目部需在施工前制訂出切實可行的技術(shù)節(jié)約措施，對在施工中將采用的先進工藝和技術(shù)以及各種代用品均做好周密策劃，反復(fù)驗證，促使工程成本降低。
1.2堅持全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程管理，亦稱“三全”管理。成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，應(yīng)使施工項目自始至終置于有效控制之下。
1.3堅持動態(tài)控制原則。工程項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。
1.4堅持項目目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
1.5守法原則。在堅持成本最低化的同時，必須保證所采取的“節(jié)流”手段合符國家規(guī)定的相關(guān)法律法規(guī)。
2項目成本管理的控制因素
2.1技術(shù)。技術(shù)系統(tǒng)是項目成本管理主控因素的核心，施工活動的關(guān)鍵是技術(shù)性活動，確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
2.2管理。項目資源管理，包括人、材、機、工等要素管理，我們可簡單歸納為“人”和“物”的綜合管理。
2.3資金。投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量，管理者全盤計劃與生產(chǎn)要素的投入是相伴發(fā)生的，是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。
3工程項目成本核算方法
加強項目成本核算工作，可按以下步驟進行：
3.1根據(jù)成本計劃確立成本核算指標。成本核算工作的第一步是確立成本核算指標，為了便于進行成本控制，成本核算指標的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)并使其及時反映執(zhí)行情況。
3.2成本核算主要因素分析。項目成本核算的對象應(yīng)該是可控成本。比如線纜由企業(yè)統(tǒng)一采購，銅材市場價格是不可控成本，不作為成本核算的因素。對于主要因素的分析方法，可以采用排列圖法、ABC分析法等。
3.3成本核算指標的敏感性分析。對主要成本核算因素進行敏感性分析，是設(shè)置成本控制界限的方法之一。
4工程項目成本管理的應(yīng)對措施
4.1組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項目的成本管理工作。應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施，工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進度的負責(zé)部門，應(yīng)盡可能采用先進技術(shù)，以降低工程成本；經(jīng)營部負責(zé)合同實施和合同管理工作，負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題；財務(wù)部負責(zé)工程項目財務(wù)，及時分析項目的財務(wù)收支情況，合理調(diào)度資金。
4.2技術(shù)措施。一是制訂先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。二是在施工過程中，努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。三是嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費用開支。
4.3經(jīng)濟措施。
4.31加強人工費控制管理，充分利用施工定額進行成本控制管理。改進勞動組織方式合理使用安排勞動力，減少因窩工浪費而增加人工費用，從而使人工費得到有效控制。
4.32加強材料費控制管理。材料采購應(yīng)選用公司“合格供應(yīng)商名錄”中的供應(yīng)商，并制定科學(xué)的招標方法，通過“貨比三家”定價、簽訂供貨合同等方式，確保材料質(zhì)量，降低材料價格。要嚴格按計劃和進度進貨，嚴把數(shù)量關(guān)、質(zhì)量關(guān)，在材料的發(fā)放上嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，設(shè)計變更要及時做好材料計劃供應(yīng)和調(diào)整工作，庫存材料要做到日清月結(jié)，定期清查盤點，帳物相符，保持庫存真實性。材料使用制定“節(jié)獎超罰”的措施和考核辦法，鼓勵節(jié)約用料，杜絕浪費和外流。
5工程項目成本管理過程中容易產(chǎn)生的問題分析
5.1過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）
我們在項目實施過程中，往往只從自身利益出發(fā)，而沒有從業(yè)主角度考慮整個項目的成本考慮。而設(shè)計工程師往往因為產(chǎn)品而設(shè)計項目功能，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多因素在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到設(shè)備產(chǎn)品在市場上的價格性能比和針對不同客戶的不同使用功能。
以某政府大樓智能化項目為例，設(shè)計工程師在對其中的視頻系統(tǒng)方案進行設(shè)計時，沒有針對政府辦公大樓這樣一個特定的應(yīng)用場所進行有針對性的設(shè)計。而是應(yīng)用了當(dāng)時最流行的流媒體終端技術(shù)。最后業(yè)主只能提高預(yù)算。而在與審計單位進行結(jié)算溝通時，他們提出目前僅需要滿足最基本的使用需求即可的意見。最后我們的報價被砍掉20％，間接造成實際成本的增加。
因此我們的成本管理應(yīng)是建立在項目具備針對性的前提下的。
5.2 關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本
以某保密項目為例，在該大樓的保密室信號屏蔽系統(tǒng)設(shè)計過程中，我們挑選了價格最便宜的一種產(chǎn)品。但在該設(shè)備進場過程中，保密局提出相關(guān)保密產(chǎn)品須提供必要的產(chǎn)品檢測證明文件等資料。而這恰恰是我們先前所沒有預(yù)料到的。為此，我們最終只能通過正規(guī)程序進行相應(yīng)的產(chǎn)品送檢、模型實驗等工作。我們最終的采購成本比市場平均水平要高出20％左右。
因此我們在項目成本控制過程中，應(yīng)動態(tài)的根據(jù)不同控制對象的特點進行預(yù)期評估，以免造成后期成本支出的增加。
5.3為節(jié)省成本，不惜犧牲安全
這是我們在項目管理過程中經(jīng)常會見到的現(xiàn)象。
在廣州XX賓館智能化項目中，需對會議廳天花內(nèi)無線網(wǎng)設(shè)備進行隱蔽安裝。由于現(xiàn)場不具備腳手架進行施工，按原安排，應(yīng)采用鋼管移動平臺方式施工。但工頭為了提高效率，節(jié)約成本，在實施時，安排工人用扶梯上，然后爬到安裝點進行安裝。此過程工人沒有佩帶安全繩裝備，最后由于風(fēng)管支架脫離，工人從高處墜落，造成骨折。而風(fēng)管和天花也由此受到損壞。最后我們除對傷者進行緊急治療之外，還須對其它專業(yè)單位進行相應(yīng)賠償。
因此，我們在項目管理過程中，首先應(yīng)以“安全第一”為根本。切勿以犧牲人的安全作為項目成本管理的環(huán)節(jié)考慮。
6結(jié)束語
綜上所述，項目成本管理是項目管理的一個重要組成部分，它是在項目的具體實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的項目成本估算、項目預(yù)算編制和項目成本控制等方面的管理活動。實際上，盡管項目在實施過程中會遇到很多的不確定性，但是只要在項目成本管理工作方面樹立正確的思想，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，遵循一定的程序，嚴格按照項目管理的要求做好估算、預(yù)算和成本控制工作，將項目的實際成本控制在預(yù)算成本之內(nèi)，是完全可能的。
參考文獻
1 《建設(shè)工程項目管理》，中國建筑工業(yè)出版社，全國一級建造師職業(yè)資格考試用書編寫委員會編著，2010年4月出版，第69-76頁。
2 《計算機信息系統(tǒng)集成項目管理基礎(chǔ)》，電子工業(yè)出版社，中國軟件評測中心編著，2004年2月出版，第185頁。
【關(guān)鍵詞】：智能建筑；弱電安裝工程；進度管理；質(zhì)量控制
中圖分類號：O213.1 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著信息化技術(shù)的飛速發(fā)展，在家居住宅中使用智能化系統(tǒng)日趨流行，因此，智能建筑所配套的弱電項目也越來越多。智能化建筑弱電安裝工程通常包含電子通訊、寬帶網(wǎng)絡(luò)、有線電視、家居智能化、消防預(yù)警等專業(yè)項目，這些項目分屬不同運營商或工程商，各有各的安裝建設(shè)標準，且工程安裝的技術(shù)含量高，建設(shè)周期長，安裝過程復(fù)雜。智能化建筑功能的完善與系統(tǒng)功能正常運轉(zhuǎn)，依賴于弱電安裝工程的實施。因此，智能建筑弱電安裝工程管理已成為我國智能建筑業(yè)的熱點問題。
一、智能建筑弱電工程管理現(xiàn)狀
隨著科技迅猛發(fā)展，自動化技術(shù)、信息化技術(shù)、計算機技術(shù)突飛猛進，智能化系統(tǒng)已經(jīng)遍布日常生活角落。而弱電系統(tǒng)是智能化裝備的基礎(chǔ)系統(tǒng)，歷經(jīng)幾十年發(fā)展，已經(jīng)與我們生活緊密相連。然而，智能建筑中智能系統(tǒng)功能常不能發(fā)揮最佳功能，智能建筑的弱電系統(tǒng)安裝工程不能滿足智能化系統(tǒng)的要求。結(jié)合筆者經(jīng)驗，總結(jié)智能建筑弱電工程的安裝與實施有以下幾項不利因素：
首先，施工人員對智能建筑弱電工程的重要性認識不足，不能明晰其基礎(chǔ)性作用，致使智能建筑的弱電施工工程質(zhì)量和施工期、工程空間不能得到保證。
其次，在智能建筑弱電施工安裝與建設(shè)期間，會涉及土木工程建筑、室內(nèi)室外裝飾裝修與安裝、弱電系統(tǒng)集成等多方參與，多方共享施工空間與工程資源，從而造成施工各方搶占資源，而智能建筑弱電工程往往受到影響。
第三，智能化系統(tǒng)弱電工程施工同樣是土建工程、機電設(shè)備、強電安裝的基礎(chǔ)工程，在施工安裝過程中，與其他工程施工關(guān)聯(lián)性大,集成度高, 但是，目前仍然缺乏規(guī)范的施工流程與完善的科學(xué)的管理手段，進而造成各系統(tǒng)彼此的接口混亂，界面混亂，導(dǎo)致配合失調(diào)，施工進度拖延。
最后，智能建筑弱電安裝工程是集成度較高的安裝工程，需要專業(yè)性強的高素質(zhì)施工人員，但是，目前智能建筑弱電系統(tǒng)施工隊伍素質(zhì)不高，其技術(shù)水平不能滿足工程需要，也會導(dǎo)致智能建筑工程質(zhì)量缺陷。
智能化建筑弱電安裝工程的實施，必須明確智能系統(tǒng)需求，進而精準把握其工作程序中各分系統(tǒng)質(zhì)量評估和質(zhì)量控制的關(guān)鍵手段與方式。精準的智能建筑弱電工程管理，能通過智能系統(tǒng)功能定位，對各分系統(tǒng)進行統(tǒng)一化管理、調(diào)控，并通過嚴格控制工程質(zhì)量，使智能系統(tǒng)發(fā)揮應(yīng)有的功能，為智能建筑工程提供技術(shù)保障。
二、智能建筑弱電安裝進度管理問題
弱電系統(tǒng)安裝工程是高新技術(shù)在建筑領(lǐng)域應(yīng)用的產(chǎn)物，主要內(nèi)容包括設(shè)計、施工、質(zhì)量、安全、成品保護、系統(tǒng)測試、調(diào)試驗收等多個階段，主要特點是系統(tǒng)技術(shù)含量高、管理的對象復(fù)雜、綜合協(xié)調(diào)要求高。針對此類工程進行項目管理需要系統(tǒng)的考慮與統(tǒng)籌安排，在時間上、空間上、對各種資源進行科學(xué)的合理的綜合利用，以保證項目的成功建設(shè)。工程項目進度管理即通過全面分析工程項目的工作內(nèi)容、工作流程、工作持續(xù)時間和邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上編制進度計劃，要科學(xué)合理，力求使擬定的計劃實際可行、經(jīng)濟合理，在計劃實施過程中，通過采取各種有效措施，確保工程進度目標的實現(xiàn)而進行的一系列組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的活動，項目進度管理總目標是使工程建設(shè)工期得到有利的控制。在項目進度管理過程中，因弱電安裝工程通常都是最后進行，在土建、機電、裝修之后，所以項目關(guān)門時間的進度壓力非常大，如何控制進度、如何保證進度、如何調(diào)配資源成為進度計劃的關(guān)鍵。面對部分工作趕工、部分工作延后，局部驗收、局部甩項等等這些常見情況，如何安排人力物力控制進度是弱電安裝工程進度控制的重點。
三、弱電工程施工管理
工程施工是一種綜合性很強的管理工作,關(guān)鍵在于它的協(xié)調(diào)和組織的作用,也包含其他專業(yè)的管理內(nèi)容,其主要內(nèi)容如下: 第一,施工的進度管理施工進度管理決定著整個施工期間施工人員的組織,設(shè)備的供應(yīng),以及弱電工程與土建工程、裝修工程的配合時機,通常必須通過建立工程進度表的方式來檢查和管理。弱電施工進度表的建立是在施工順序的基礎(chǔ)上,其施工順序主要包括以下幾個階段,即施工安裝圖設(shè)計、管線施工、設(shè)備(進貨)驗收、設(shè)備安裝、調(diào)試、初開通和驗收。第二,施工界面管理施工界面管理的中心內(nèi)容是弱電系統(tǒng)工程施工,尤其是智能建筑物管理系統(tǒng)與機電設(shè)備和獨立子系統(tǒng)的接口界面很多,一般通過各子系統(tǒng)工程負責(zé)人開調(diào)度會的方式來進行管理,建立文件報告制度,一切以書面方式進行記錄、修改、協(xié)調(diào)措施等。第三,施工的組織管理合理安排整個弱電系統(tǒng)施工期間的工程管理人員技術(shù)人員、安裝工人和調(diào)試工程師的人數(shù)和這些人員進場的時間,避免造成不必要的勞動力浪費,增加人工成本。這種管理需要與施工進度管理密切結(jié)合,分階段組織強有力的施工隊伍,保質(zhì)保量地按時完成這個階段的施工任務(wù)。
四、弱電智能化工程施工進度保障措施
除施工中要求人員、工具、設(shè)備材料的資源供應(yīng)應(yīng)滿足要求外，還可從采取以下幾個方面的保障措施，確保弱電工程滿足總工期的要求。
第一，工程部、物資部、財務(wù)部等全力配合弱電安裝工程項目部的工作，按總承包要求進度安排工程施工工作，安排設(shè)備、物資、人員到場，確保施工計劃按期完成。對分包的進度進行嚴格管理和監(jiān)控，確保分包進度滿足自身和相關(guān)專業(yè)的總體要求。
第二，按土建、裝修、機電等專業(yè)施工進度相應(yīng)安排弱電系統(tǒng)施工工作。項目部每周召開一次施工例會，作好月、周階段的施工計劃安排，安排好設(shè)備、物資、人員到場，并嚴格按照計劃實施。
第三，解決現(xiàn)場施工中出現(xiàn)的問題，在作業(yè)交叉施工方面，積極做好各種準備工作，按照工程總體施工計劃，配合土建及其它專業(yè)進行穿插交叉施工，作好工序配合，真正做到有計劃合理安排工序，為其他工種創(chuàng)造有利條件：布線、設(shè)備安裝施工階段，要求各系統(tǒng)的施工盡可能及早進行，避免發(fā)生因其他專業(yè)影響而錯過最佳施工機會，造成影響總體進度或其他專業(yè)下道工序的不良后果；嚴格把好質(zhì)量關(guān)，避免因過程質(zhì)量不合格引起返工并拖延施工總體進度的局面。事實證明，返工的時間和資源耗費比一次完工平均多出15％；在項目實施的全過程，作好完成項目的成品保護，避免因損壞而引起的返工和浪費拖延工時的問題發(fā)生。加強管理和教育，定量限時分配工作，提高工作效率，樹立高效的工作意識和作風(fēng)。
第四，調(diào)試或測試階段，做好相應(yīng)的前期物資和技術(shù)準備，在系統(tǒng)軟硬件要求滿足的前提下，敦促其他專業(yè)滿足調(diào)試條件要求。并且根據(jù)現(xiàn)場情況，在具備調(diào)試條件的分步進行，確保調(diào)試的進度時間。
結(jié)束語
綜上所述，在滿足高質(zhì)量標準體系要求、安全生產(chǎn)和文明施工的前提下，提出倒排工期的方法進行進度計劃編制，并通過建立層次分明、貫徹始終的進度計劃保證體系指導(dǎo)進度管理的實施，通過任務(wù)書落實、做好跟蹤檢查、嚴控工程更改等確保滿足進度計劃中總工期的要求，可有效控制智能建筑弱電安裝工程項目的進度，并保證智能化建筑弱電安裝工程的實施。
參考文獻：
【1】《建筑電氣安裝工程質(zhì)量檢驗評定標準》.GBJ303-88.
【2】《智能建筑設(shè)計標準》.JB/T50314- 2000.
工程項目管理是指為了在一定條件下順利開展并實施工程項目，業(yè)主委托相關(guān)從事工程項目管理的企業(yè)，根據(jù)合同規(guī)定代表業(yè)主對項目的活動進行全過程或者部分的管理和服務(wù)。工程項目管理是一種一次性管理，是一種全過程的綜合型管理，同時也是一種約束性比較強的控制管理。工程項目管理的種類很多，根據(jù)任務(wù)類型的不同，主要分為計劃職能、協(xié)調(diào)與組織職能、控制職能、監(jiān)督職能、風(fēng)險管理職能和環(huán)境保護職能。計劃職能指的是對工程項目預(yù)期目標進行統(tǒng)籌安排，用一個動態(tài)的計劃系統(tǒng)來協(xié)調(diào)控制整個項目的進行情況；協(xié)調(diào)功能指的是在工程實施的過程中對各個部門能夠進行溝通從而加強各個部門之間的管理；組織職能是指建立一條明確的部門分工、職責(zé)和以職權(quán)為基礎(chǔ)的規(guī)章制度，從而形成一個高效的組織保證體系；控制職能指主要包括合同管理、招標投標管理、工程技術(shù)管理、施工質(zhì)量管理和工程項目成本管理等方面；監(jiān)督職能指的是對工程項目中的日常生產(chǎn)管理進行監(jiān)督；風(fēng)險管理失職通過風(fēng)險的識別、預(yù)測和衡量，選擇有效的手段來處理風(fēng)險，從而獲得安全的經(jīng)濟保障。項目管理具有管理程序和管理步驟會根據(jù)各項目的不同而靈活變動、采用現(xiàn)代的管理方法和科學(xué)技術(shù)手段、采用動態(tài)控制和以項目經(jīng)理為中心等特點。工程項目管理貫穿于整個工程項目的始終，從最初的擬定規(guī)劃到建成投產(chǎn)，在這個過程中經(jīng)歷的各個生產(chǎn)過程以及設(shè)計的建設(shè)單位、咨詢單位和設(shè)計單位等各單位在項目管理中有著密切的聯(lián)系，但是由于項目管理組織形式的不同，各個項目單位承擔(dān)的任務(wù)也不相同。因此，建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位和大型工程組織代表有關(guān)政府部門的工程指揮部們等都屬于項目管理的主體。
二、我國水利水電工程項目管理模式的探討
建國以來，我國的工程項目管理從以建設(shè)單位自營模式為主到學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的甲、乙、丙三方制模式，再到以工程部模式為主，然后學(xué)習(xí)引進國際先進的工程項目管理模式，最后根據(jù)自身國情探索出的適合自己的管理模式這樣一個過程。我國常用的項目管理模式主要有監(jiān)理制、代建制和EPC三種工程項目管理模式。工程建設(shè)監(jiān)理模式是站在投資業(yè)主的立場上，采用建設(shè)工程項目管理的方式來對建設(shè)工程項目進行綜合管理的過程，其目標是幫助投資者獲得更多收益。當(dāng)前我國廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)模式下、PM模式下和DB模式下的工程監(jiān)理；工程建設(shè)代建制指的是針對政府投資的非經(jīng)營性項目進行公開競標，選擇專業(yè)化的項目管理單位為代建人，然后他們負責(zé)投資項目建設(shè)和施工組織等各項工作，工程竣工驗收后交付給使用單位這樣一種工程項目管理模式，這種模式具有自身的特點，能夠克服傳統(tǒng)模式下政府投資項目產(chǎn)生的弊端，能夠有效防止腐敗。改革以后我國水利水電工程項目逐漸實行平行發(fā)包的模式，它是指項目業(yè)主對工程建設(shè)項目進行分解，根據(jù)內(nèi)同不同發(fā)包給不同單位，并簽訂經(jīng)濟合同來實現(xiàn)雙方的責(zé)任和權(quán)利的一種方式。這種模式有自身的優(yōu)勢，也存在很多不足，在今后選擇工程項目管理模式時，主要考慮工程特點、業(yè)主要求和建筑市場這三個方面的情況，根據(jù)實際選擇最合適的項目管理模式。
三、水利水電工程項目管理模式發(fā)展的建議
關(guān)鍵詞:建筑；工程項目； 管理模式
Abstract: the construction project management for the successful implementation of the project has the vital role, therefore to construction project management model for research, in order to improve the level of construction management. This paper mainly describes the concept of construction project management, construction project management model, analysis of the connotation of current construction project management mode of construction engineering project in China, the management problems and their adjustment and optimization of the.Key words: construction; engineering project; management mode
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）
一、 定義建筑工程項目管理
建筑工程項目又稱土木工程項目或建筑工程項目,是指在一個限定資源、限定時間的條件下,一次性完成基本特定功能和目標的整體管理對象。建筑工程項目管理是項目管理者為了使項目取得成功,用系統(tǒng)的觀念、理論和方法,進行有序、全面、科學(xué)、目標明確的管理,發(fā)揮計劃職能、組織職能、控制職能、協(xié)調(diào)職能、監(jiān)督職能的作用。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等,由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù);有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。項目管理的發(fā)展趨勢，其目標是為項目管理行業(yè)提供當(dāng)年的項目管理關(guān)鍵點指南，幫助企業(yè)通過智慧的投資不斷提高員工項目管理能力以獲得企業(yè)效益和利潤的最大化。
二、建筑工程項目管理模式內(nèi)涵分析
工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。對工程項目管理模式分類的作用目前國內(nèi)實際工程中所采用的工程項目管理模式很多，而且，隨著我國建筑市場的逐步開放，工程建設(shè)的過程也越來越規(guī)范，國內(nèi)工程項目管理咨詢公司越來越多，業(yè)主也認識到規(guī)范工程項目管理的重要性。然而，國內(nèi)許多建設(shè)參與方，對于工程項目管理模式的種類和特點還了解的不夠透徹。因此，有必要對我國經(jīng)常采用的工程項目管理模式進行分類，其作用體現(xiàn)在：①對常用的工程項目管理模式進行綜合和分類，有助于建設(shè)參與方，尤其是業(yè)主方，理解并正確選擇工程項目管理模式；②對我國實際工程運用的工程項目管理模式進行分類，有助于找出我國與發(fā)達國家在項目管理方面的差距，從而學(xué)習(xí)并引進先進的項目管理方法。根據(jù)項目管理企業(yè)服務(wù)的性質(zhì),可把工程項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他模式三類。
2.1 項目管理服務(wù)模式
項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項目決策階段,按照國家法律法規(guī)和國際統(tǒng)一標準,為業(yè)主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃,在實施階段能按照國際通行的項目管理模式、程序、方式和標準為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理和試運行、竣工驗收等服務(wù)。這種模式主要包括傳統(tǒng)模式、項目管理模式等。
2.2 項目管理承包模式
項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定,除完成項目管理服務(wù)的全部內(nèi)容外,在具有相應(yīng)資質(zhì)的前提下,還可以負責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作,并按合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。項目管理承包服務(wù)模式主要有建造一運營一移交模式和建設(shè)—管理模式等。
2.3 其他項目管理模式
其他項目管理模式包括設(shè)計—建造模式,交鑰匙工程模式以及項目代建制模式。設(shè)計—建造模式是指由業(yè)主選定的承包商來承擔(dān)設(shè)計和施工的所有責(zé)任,承包商在業(yè)主提供執(zhí)行標準的基礎(chǔ)上,向業(yè)主提交最終竣工建筑設(shè)施。交鑰匙工程模式是一種特殊的設(shè)計—建造模式,即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。代建制是指項目業(yè)主(即使用單位)通過招標的方式,選擇社會專業(yè)化的項目管理單位(即代建單位),負責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作,項目建成后交付使用單位的制度。
三、現(xiàn)有建筑工程項目管理模式評析
2.1直線型模式 2.2矩陣型模式 2.3非對稱矩陣型模式2.4復(fù)合矩陣型模式
四、 關(guān)于我國建筑工程項目管理模式存在的問題及其調(diào)整和優(yōu)化
4.1 我國建筑工程項目管理模式存在的問題
(1)觀念意識陳舊。該問題主要表現(xiàn)為:①沒有理解領(lǐng)會國際慣例的項目管理模式,依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法,經(jīng)常導(dǎo)致由于不懂項目管理而造成嚴重合同糾紛和經(jīng)濟損失的現(xiàn)象;②項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式,機械照搬套用。
(2)現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約我國實踐國際通行模式。我國《建筑法》明確規(guī)定:“國
家推行建筑工程監(jiān)理制度”,監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面,代表建設(shè)單位實行監(jiān)督”。
(3)對工程項目管理模式的理論研究落后。①我國對工程項目管理模式的定義不太確切,建筑行業(yè)相關(guān)企業(yè)對項目管理模式的內(nèi)涵存在誤解。②對各種項目管理模式的使用范圍缺乏深入研究,不了解各種項目管理模式的特點,以致在選擇項目管理模式時具有隨意性和盲目性。③一些執(zhí)業(yè)制度很多環(huán)節(jié)存在政策脫離實際,管理組織松散,造成企業(yè)項目管理難度增大,總體實施效果差等問題。
(4)現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合?，F(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全,國家和地方有關(guān)項目管理的規(guī)定和辦法也不完善,以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性。
4.2 我國建筑工程項目管理模式的調(diào)整和優(yōu)化
(1)觀念上的調(diào)整和優(yōu)化；(2)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化；(3)管理模式的調(diào)整和優(yōu)化；
結(jié)語
我國對國外先進的項目管理模式的引進和采用還處于初級階段,建筑工程項目管理模式與一些發(fā)達國家相比還存在一定的距離。無論那種模式，都有其優(yōu)勢和劣勢，對任何一個項目，都需要具體問題具體分析，模式不是固定的，一成不變的，我們要做的工作，是如何針對項目。進行項目分析，然后進行模式的選擇、設(shè)計和優(yōu)化，選擇最合適的管理模式。因此我們有必要探索各種先進的工程項目管理模式,探索出一套適合我國實際情況的管理模式,促進我國建筑行業(yè)的發(fā)展。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：監(jiān)理；工程項目管理； 建筑市場
中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1673-0992（2010）08-0358-01
工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。
正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行。 國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負監(jiān)管責(zé)任。 這一系列的定位，職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。
1 當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問題
11 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理
監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。 但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔(dān)著。 監(jiān)理的三控“即投資、進度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。 工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。 面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。 正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。 正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。
12 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范
業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進行，建設(shè)目標能否如期完成。 業(yè)主方往往是出資方，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。 對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。 從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進行管理。 這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。
2 工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。 目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù)，但是從技術(shù)管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的。 對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。 正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。 這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ)。 而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
21 建立高素質(zhì)的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設(shè)計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收?、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質(zhì)人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫。 要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。 除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。 通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。
22 努力開拓市場
目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔(dān)的工作全部交給監(jiān)理公司來完成，即使已經(jīng)從公司轉(zhuǎn)型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。 但是作為有實力的建筑監(jiān)理公司承擔(dān)這些，則是今后的發(fā)展方向。 除上述應(yīng)該建設(shè)的好的內(nèi)涵部分外，還應(yīng)加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。 使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。
3 結(jié)論
雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型。 除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。
おげ慰嘉南祝
[1]謝堅勛. 淺談工程監(jiān)理與項目管理接軌[J]. 建設(shè)監(jiān)理，2004 (2).
【關(guān)鍵詞】通信工程 工程監(jiān)理 工程項目管理 差異性 關(guān)系
在項目法人的委托下，由監(jiān)理單位按照國家出臺的相關(guān)法律和文件、工程建設(shè)合同、工程建設(shè)監(jiān)理合同及其建設(shè)法規(guī)等對工程實施的管理和監(jiān)督即稱之為工程建設(shè)監(jiān)理。而從事工程項目管理的企業(yè)以項目建設(shè)的相關(guān)要求為依據(jù)，在業(yè)主的委托下，將雙方合約履行，并服務(wù)和管理工程建設(shè)的部分環(huán)節(jié)和全過程的即稱之為工程項目管理。兩者之間具有顯著的差異性，但是與此同時也存在著相關(guān)性，而這也將是下面我們將詳細探討的重點。
一、工程項目管理與工程監(jiān)理的差異性
1.法律地位差異
以上兩者在管理活動目標上具有一致性，但是在法律地位上卻存在顯著差異，其中工程項目管理屬于一種管理手段，而工程監(jiān)理則是一種管理制度，對于工程項目的建設(shè)而言，項目管理屬于建設(shè)單位或是項目業(yè)主的自主行為，并不受法律限制和規(guī)定。
2.服務(wù)對象差異
建設(shè)施工單位和工程業(yè)主是工程監(jiān)理服務(wù)的主要對象，而工程項目管理除此之外還涉及到了咨詢和工程管理服務(wù)等，相關(guān)規(guī)定顯示，金融、擔(dān)保機構(gòu)、施工單位、設(shè)計機構(gòu)、建設(shè)單位和業(yè)主均可以是工程咨詢機構(gòu)服務(wù)的對象，并且基于委托人利益的不同，在進行工程項目管理時在處理方式和原則上也會有差異性。而只為建設(shè)單位提供服務(wù)的是工程監(jiān)理，因此在處理問題的方式上具有一致性。
3.實施主體差異
建設(shè)方和業(yè)主委托的主要是工程監(jiān)理，并且管理服務(wù)主要是由監(jiān)理單位提供，因此就對工程監(jiān)理單位和企業(yè)的資質(zhì)提出了高要求。而根據(jù)工程項目管理主體的差異性，又可將其分為供應(yīng)管理、施工管理、設(shè)計管理和項目管理等，由此可見，在主體范圍上工程項目管理具有廣泛性。
4.同類業(yè)務(wù)屬性差異
監(jiān)理單位是實施工程監(jiān)理的主體，建設(shè)單位、項目業(yè)主是服務(wù)客體，承包商是監(jiān)理的客體，在委托單位委托監(jiān)理單位的情況下，后者就是將相應(yīng)的服務(wù)提供，并且在此期間，管理行為都是程監(jiān)理行為。而在服務(wù)上雖然工程項目管理單位與其具有相似性，但是卻沒有監(jiān)理資格，因此服務(wù)并不屬于工程監(jiān)理。
5.業(yè)務(wù)范圍差異
通常情況下，工程監(jiān)理主要是對施工階段的監(jiān)管，然而就整個工程而言，還涉及到了項目試運行、風(fēng)險管理、項目評估、招投標、供應(yīng)管理、設(shè)計、總承包管理及其立項等多個階段，而以上各個階段的管理多由工程項目管理來執(zhí)行，由此可見，后者在業(yè)務(wù)范圍上更廣。
6.資質(zhì)要求差異
對于監(jiān)理企業(yè)而言，必須具備業(yè)務(wù)許可，保證所有監(jiān)理人員為符合規(guī)定的注冊監(jiān)理工程師。而對于工程項目管理單位而言，由于涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，因此相關(guān)的管理者除了滿足注冊監(jiān)理師的條件之外，還要熟悉造價、估價、評估、城市規(guī)劃等相關(guān)業(yè)務(wù)。
二、通信工程項目管理和工程監(jiān)理的相關(guān)性
1.通信工程監(jiān)理離不開工程項目管理
雖然目前在管理職能上政府逐漸趨于完善，但是相關(guān)政策的落實和穩(wěn)定依舊得不到保障，進而對管理部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)造成了嚴重的影響，同時內(nèi)部缺乏溝通，使得企業(yè)執(zhí)行效率和質(zhì)量不高。再者就是要想有效規(guī)范業(yè)主行為，實現(xiàn)工程項目管理企業(yè)的更好發(fā)展，就必須將通信監(jiān)理企業(yè)存在的一些弊端有效的彌補。除此之外通信監(jiān)理企業(yè)由于自身問題，對有效健全通信監(jiān)理系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)節(jié)極為不利，這樣就對通信監(jiān)理工作的發(fā)展造成了嚴重的制約和影響。還有就是目前嚴重匱乏項目管理人才，進而對項目管理工作的正常有序開展造成了直接影響，并且導(dǎo)致企業(yè)定位出現(xiàn)偏差和人員結(jié)構(gòu)不平衡現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重制約了監(jiān)理人員素質(zhì)的提升，再加上不健全的培訓(xùn)機制也對企業(yè)綜合效益造成了嚴重的影響。由此可見，要想有效的彌補通信工程監(jiān)理的不足，就必須將工程項目管理充分的應(yīng)用，以此來推進通信工程監(jiān)理工作的更好開展。
2.工程項目管理的推進離不開工程監(jiān)理
要想保證項目管理環(huán)節(jié)的有效進行，加強培養(yǎng)高素質(zhì)、專業(yè)型人才具有必要性，這是保證竣工驗收、項目實施、招標、設(shè)計和施工研究環(huán)節(jié)有效開展的關(guān)鍵，更是工程項目管理的需要。這就要求了監(jiān)理企業(yè)必須實現(xiàn)職能的過渡，將人才結(jié)構(gòu)建立，將人才引進，保證項目管理的更好開展。再者就是健全工作規(guī)則標準系統(tǒng)，保證項目管理運行的有效性、協(xié)調(diào)性，并且滿足項目管理企業(yè)的自身發(fā)展需求。并且結(jié)合企業(yè)自身內(nèi)部管理將規(guī)范和標準建立，并將企業(yè)精神和文化體現(xiàn)，并將這些工作規(guī)范和標準作為員工業(yè)務(wù)手冊，以此實現(xiàn)企業(yè)正常運作。積極開拓市場具有必要性，要想通信工程的項目管理有效進展，就必須有效的選擇工程監(jiān)理，以此來保證工程項目管理的有序開展，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)通信企業(yè)的更好發(fā)展。
三、結(jié)語
就目前而言，工程監(jiān)理在通信市場上仍具有一定的作用和地位，但是隨著通信事業(yè)的進一步發(fā)展和擴張，推進工程監(jiān)理向工程項目管理過渡是一種必然的趨勢，并且為了更好的滿足業(yè)主和建設(shè)單位等多方的利益，自然工程監(jiān)理也會沿著工程項目管理方向發(fā)展。也只有這樣，才能夠?qū)⒐こ添椖抗芾砗凸こ瘫O(jiān)理的功效充分的發(fā)揮，進而進一步的促進通信市場的發(fā)展。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；方法
1.工程項目標準化管理的標準及特點
1.1、標準
依據(jù)工程項目管理的全面活動要素，構(gòu)筑出工作標準、管理標準和工程技術(shù)標準三大系列標準框架，結(jié)合本工程項目的特點制定出具體標準。主要標準包括項目部組織機構(gòu)工作標準、各項職能業(yè)務(wù)工作標準及全員的崗位工作標準；管理標準主要針對項目的管理客體，分項制定相應(yīng)的管理標準；技術(shù)標準主要依據(jù)所擔(dān)負工程的施工項目范圍，分項分工序制定出相應(yīng)的施工操作技術(shù)規(guī)范。三個標準相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成一個嚴密完整的項目管理標準體系，使項目的一切管理活動都始終處于標準的控制和調(diào)節(jié)之下。
1.2、特點
工程項目全面標準化管理具有以下四個基本特征。①創(chuàng)新性。工程項目全面標準化管理是對以往傳統(tǒng)管理方式的一種揚棄和創(chuàng)新，突出制度標準管理，較好地克服了人治管理的隨意性弊端。②科學(xué)性。工程項目全面標準化管理是一種科學(xué)的管理方式，是以科學(xué)技術(shù)和實踐經(jīng)驗的綜合成果為基礎(chǔ)而形成的作為共同遵守的準則和依據(jù)。③系統(tǒng)性。工程項目標準化管理是按照工程的要求。根據(jù)項目管理的實際需要，與創(chuàng)新相結(jié)合的原則，將項目管理規(guī)章進行系統(tǒng)的整理和歸類，形成一套與項目管理相適應(yīng)的標準體系，從而使工程項目全過程各項工作的開展、各種管理的實施、各種技術(shù)規(guī)范的執(zhí)行。④實用性。工程項目全面標準化管理是依據(jù)項目實際制定各項標準，每項標準既有總體要求，又有細化要求，這樣制定的標準，不僅針對性強，且可操作性強，又便于考核。因而能使職工在執(zhí)行中既知道堅持什么樣的標準，又懂得如何去落實標準。
2.我國建筑工程項目管理現(xiàn)狀
我國建筑工程項目管理的行業(yè)實踐與系統(tǒng)探究均起步較晚。自1984年云南省建設(shè)的魯布革水電站面世以后，項目管理才開始正式步入人們的事業(yè)，逐漸被各大建設(shè)企業(yè)所重視。魯布革水電站通過世行貸款的方式，在國際進行招標，為實施工程項目管理奠定基礎(chǔ)。工期有效縮短了五個月，降低了40%的成本花費，這一工程取得了較大的成功，成為建筑工程行業(yè)的楷模。自此之后，為了降低成本、確保工程的質(zhì)量與效率，我國很多大規(guī)模工程陸續(xù)采用工程項目管理體制，包括建設(shè)監(jiān)理制、合同承包制、法人負責(zé)制以及資本金制度等。歷時二十年的完善與發(fā)展，我國的建筑工程項目管理取得了較大的成就，然而，費用超支、工期拖延以及質(zhì)量事故等現(xiàn)象仍然屢見不鮮，譬如說：北京西客站、寧波大橋以及重慶綦江彩虹橋坍塌的坍塌事故等，不僅負面影響波及范圍較大，還造成了嚴重的財務(wù)損失與人員傷亡，這些都是項目管理不規(guī)范而導(dǎo)致的。
3.工程項目管理存在的問題分析
3.1、對項目工程管理缺乏認識
現(xiàn)階段一些主管部門或是建設(shè)單位工程項目管理對工作都缺乏正確認識，使部分地區(qū)沒將工程項目管理實施起來，而一些地區(qū)也在慢慢適應(yīng)此管理辦法，雖然不夠完善，但也不斷研究探索中，由于部分地區(qū)沒有建設(shè)工程項目管理的意識，甚至有些建設(shè)單位還有排斥心理，不愿接受項目管理，在生產(chǎn)構(gòu)建中也不積極配合管理部門的工作，這樣一來就很難開展項目管理工作，而且還會阻礙管理工作的使用和完善，對建筑工程會有很大的影響。
3.2、工程管理與技術(shù)不健全
實質(zhì)上工程項目管理屬于技術(shù)工作，因為它涉及的是整體建筑工程項目工作，它需要在前期工程項目開展前做工程策劃，企業(yè)招標，工程進行時進行施工管理及購買所需材料設(shè)施等方面的管理工作，總結(jié)起來項目管理也是建筑工程的重要核心，它必須掌控全面完整的項目信息。這就需要建筑工程項目管理一定要有較強的工作管理能力，具備豐富的專業(yè)知識，對工程施工管理長久的管理經(jīng)驗，以及控制工作人員與組織的協(xié)調(diào)能力。
4.建筑工程項目管理的方法
4.1、與國際接軌
與國際接軌，主要從合同、工程、質(zhì)量、安全、報價管理等方面入手。項目管理在國際上有成熟的經(jīng)驗可以借鑒。國際規(guī)則對承包商要求很嚴格，他們對資質(zhì)管理，工程開工、竣工和投入使用都有一套嚴格的制度，對專業(yè)技術(shù)人員的資格要求也很嚴格。面對全球市場化的激烈競爭，我們只有認真研究國際法規(guī)、標準，才有可能融入到國際市場中去。
4.2、建立、健全項目管理的法律、法規(guī)
現(xiàn)階段我國建筑市場比較混亂，項目管理還不規(guī)范。因此，我們必須認真貫徹國家有關(guān)方針政策，建立、健全建筑行業(yè)的各類法律、法規(guī)和制度。做到職能部門負責(zé)宏觀調(diào)控，各類行業(yè)、企業(yè)各行各責(zé)，在職能部門指導(dǎo)下有序經(jīng)營。職能部門要運用好法律、法規(guī)的手段，著力培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，使其良性、健康、有序的發(fā)展起來。
4.3、做好項目的可行性研究工作
可行性研究是指在調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過市場、技術(shù)、財務(wù)和國民經(jīng)濟分析，對各種投資項目的技術(shù)可行性與經(jīng)濟合理性進行的綜合評價。其基本任務(wù)，是對新建或改建項目的主要問題，從技術(shù)經(jīng)濟的角度進行全面分析研究，并對其投產(chǎn)后的經(jīng)濟效果進行預(yù)測，在既定的范圍內(nèi)進行方案論證的選擇，以便最合理地利用資源，達到預(yù)定的社會效益和經(jīng)濟效益。可我國現(xiàn)階段很多投資項目都很少在這方面做工作，常常是盲目跟風(fēng)式的投資，造成經(jīng)濟上的巨大損失。所以，我們必須加對項目前期工作的建設(shè)，做好項目的可行性研究和市場評價工作，真正把可行性研究與建設(shè)期的“一大管理，三大控制”納入項目管理的核心內(nèi)容，為投資項目獲取更高的經(jīng)濟效益和社會效益做出貢獻。
4.4、提高人員的素質(zhì)
建筑工程的施工不僅是需要先進的施工技術(shù)，同時還需要高技術(shù)的專業(yè)管理人才對項目進行管理，二者兼顧才能確保建設(shè)優(yōu)良的工程。建設(shè)企業(yè)必須建立一支專業(yè)化的管理隊伍，并對管理人員進行定期培訓(xùn)，加強他們的專業(yè)知識學(xué)習(xí)提高他們法律意識，以便使他們在工作中游刃有余。建設(shè)企業(yè)要明確責(zé)任到部門，采取獎優(yōu)罰劣來提高員工的工作積極性。高等院校應(yīng)隨現(xiàn)代化社會發(fā)展的需要，適時調(diào)整教育策略，可以對口培養(yǎng)一批專業(yè)管理學(xué)員，以便為國家衛(wèi)企業(yè)做出應(yīng)有貢獻。
4.5、項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化
在知識信息化背景的如今，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)深入到人們的日常生活與工作中，鋪天蓋地的信息流充斥于我們的生活，令傳統(tǒng)的管理方法與模式承接無力。在這樣的情況下，我們應(yīng)借助現(xiàn)代化管理手段，來提升項目管理的質(zhì)量與效率。計算機的引入在為企業(yè)創(chuàng)造效益的同時，也為我們工作帶來了新意，應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的作用及優(yōu)勢，做好項目管理工作，為建筑企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。
總之，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，我國的建筑工程項目管理取得了較大進步，管理面越來越寬，且管理手段也更加先進，不過這其中仍然存在很多問題。由于建筑工程管理涉及面很廣，它是根據(jù)我國具體國情及經(jīng)濟規(guī)律，把各種不同的資源有效結(jié)合起來，將所涉及的資源融入建筑工程中，同時還要協(xié)調(diào)與組織各項管理活動一項科目。建筑工程管理的主要目的是要將經(jīng)濟效益與工程質(zhì)量同時達到最佳效果，實現(xiàn)兩者的共同發(fā)展。
參考文獻
[1]鄒薔.工程項目管理模式研究[D].西南交通大學(xué)，2006.
[2]鐘長鳴.建筑工程項目管理系統(tǒng)研究[D].吉林大學(xué)，2014.
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；管理；創(chuàng)新
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
1前言
建筑工程項目是最常見、最典型的工程項目類型，建筑工程項目管理是項目管理在建筑工程項目中的具體應(yīng)用。我國的建筑工程項目管理從20世紀 80 年代開始，在政府的領(lǐng)導(dǎo)和推動下， 取得了一定的成就。但是隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。 因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新， 不斷深化項目管理體制改革。
2建筑工程項目管理創(chuàng)新的必然性
（1） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是時代的要求，縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟學(xué)的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進步。隨著社會的發(fā)展和進步，如何建立不斷適應(yīng)生產(chǎn)力
發(fā)展需要，適應(yīng)市場需要的建筑工程項目管理模式，是建筑工程項目管理亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理具有強大的生命力。
（2） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，現(xiàn)有的建筑工程項目管理嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。
（3） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求，建筑市場是整個市場經(jīng)濟的一個重要組成部分，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求我們的建筑工程項目管理不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟運行的規(guī)律。
3建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則
3.1建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展
生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同對管理模式的要求也不同。兩者是相互促進、相互制約的。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合，才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。使生產(chǎn)力三要素很好、 有效的協(xié)調(diào)組合，充分發(fā)揮并使之發(fā)展，這是建筑工程項目管理創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則。
3.2建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)市場的需要
市場是動態(tài)的、變化的，建筑工程項目管理只有適應(yīng)市場才能有所作為，才能獲得效益。從市場的角度，我們應(yīng)把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執(zhí)行項目，在項目的執(zhí)行中增強競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。建筑工程項目管理的創(chuàng)新從廣義上使項目的內(nèi)涵前后延伸，深度上更好地建設(shè)好項目，處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，增強適應(yīng)市場的競爭能力。
4建筑工程項目管理創(chuàng)新的方案
4.1更新觀念，轉(zhuǎn)換機制
通過向廣大建筑工程項目管理人員反復(fù)深入進行形勢與任務(wù)教育，促進管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。從機構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、施工管理部、工程技術(shù)部。市
場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、 成本控制相脫離的弊端。 施
工管理部賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術(shù)、 質(zhì)量、 安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能， 有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。工程技術(shù)部以適應(yīng)工程技術(shù)新、 設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，現(xiàn)有的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換， 并顯示出強大的生機與活力。
4.2推行項目管理責(zé)任制
建筑工程項目通常規(guī)模比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。其中項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、 監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?建筑工程項目管理必須逐步建立健全一套項目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進項目管理責(zé)任制的落實。
4.3建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制
要致力于建立和完善一套有效的競爭、 激勵、約束和監(jiān)督機制， 在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照 “公平、 公開、 公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優(yōu)秀人才，補充新鮮血液，使機構(gòu)保持旺盛活力。第二要建立激勵機制，建立各項獎懲制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴格按照技術(shù)標準和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)， 促進工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。第三要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。第四要建立監(jiān)督機制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標管理，責(zé)任到人。
4.4加強成本管理和質(zhì)量管理
項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責(zé)合同成本目標的總控制。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進行嚴厲處罰的同時，設(shè)立
高額獎金，用以獎勵工程質(zhì)量好的單位和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感， 建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)， 落實質(zhì)量終身負責(zé)制。
4.5強化安全文明施工
落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。 建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把 “安全第一”作為建筑工程項目管理的基本經(jīng)營方針，樹立 “一切事故都是可以預(yù)防并避免” 的指導(dǎo)思想， 全面開展“事故零目標” 推進活動。
5結(jié)束語
