發(fā)布時(shí)間：2024-02-04 16:56:13
序言：寫作是分享個(gè)人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人工成本預(yù)算管理樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請(qǐng)盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：人工成本 探討 管理
我國(guó)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)人工費(fèi)用列支制度不健全，界定范圍不明晰，渠道過(guò)多過(guò)亂，給工資分配、工資管理帶來(lái)許多困難。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國(guó)實(shí)行了新的會(huì)計(jì)制度，合理界定了人工成本范圍，規(guī)范了企業(yè)人工成本列支制度，企業(yè)人工成本的管理進(jìn)入了新的階段。筆者結(jié)合幾年人工成本管理的實(shí)踐，談?wù)勛约涸谶@方面的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。
1.明確人工成本的概念和管理內(nèi)容
人工成本是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)過(guò)程中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接和間接的費(fèi)用。包括從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育培訓(xùn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、其他人工成本費(fèi)用七部分。
人工成本管理是企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中因勞動(dòng)者而發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行界定、支付、核算、分析、調(diào)整等一系列的管理行為。主要內(nèi)容包括人工成本指標(biāo)體系的建立以及人工成本信息的統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)、預(yù)警、預(yù)測(cè)和控制等，在確保經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，在保證員工合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，尋求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理組織機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)
人工成本管理特點(diǎn)涉及的點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)，是一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的系統(tǒng)性工程，沒有一個(gè)決策、協(xié)調(diào)、處理管理過(guò)程重大問(wèn)題的組織機(jī)構(gòu)，各個(gè)部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實(shí)處，這一點(diǎn)對(duì)于國(guó)有企業(yè)更為明顯。
為此，成立人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組。主要負(fù)責(zé)人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問(wèn)題的決策；年度人工成本指標(biāo)的審定；中期人工成本預(yù)算調(diào)整方案的審議及人工成本管理責(zé)任制考核方案的審批。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)人工成本管理辦公室，作為領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具體開展人工成本日常管理工作。
3.理順人工成本管理流程，規(guī)范人工成本審批、支出（如圖1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1實(shí)行人工成本預(yù)算管理，確?！】傤~受控
①人工成本預(yù)算原則：本著“增收節(jié)
支、量入為出”的原則，精打細(xì)算，科
學(xué)合理安排各項(xiàng)資金。
②人工成本預(yù)算分類
月度預(yù)算、季度預(yù)算、年度預(yù)算
③預(yù)算方法
采用從下到上和從上到下相結(jié)合的方法，由人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審核、批準(zhǔn)后執(zhí)行。
④預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，一般不予以調(diào)整，如果執(zhí)行中受有關(guān)政策影響或人員機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變化，確需調(diào)整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請(qǐng)，經(jīng)人工成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定后方可執(zhí)行，未經(jīng)批準(zhǔn)不予以調(diào)整。
⑤正式批復(fù)的預(yù)算由人工成本管理辦公室分解下達(dá)，作為相關(guān)單位的考核指標(biāo)。
4.2合理設(shè)置人工成本項(xiàng)目，確保規(guī)范列支
①一般人力資源部作為人工成本管理則的責(zé)任主體，如果沒有財(cái)務(wù)部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。這需要兩家協(xié)商確定人工成本列支的科目、項(xiàng)目，報(bào)人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審議、批準(zhǔn)，任何部門不得隨意調(diào)整，確需調(diào)整須經(jīng)人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組重新審議、批準(zhǔn)。
②凡已確定為人工成本列支范圍的費(fèi)用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經(jīng)審批項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門不得計(jì)入人工成本。
4.3開展人工成本定期分析，構(gòu)建人工成本預(yù)測(cè)與控制體系模型
①常用分析指標(biāo)
采用對(duì)比分析、結(jié)構(gòu)分析及投入產(chǎn)出分析的方法，以半年為周期進(jìn)行人工成本分析。常用的分析指標(biāo)有：1.人工成本水平指標(biāo)：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)：人工成本分項(xiàng)結(jié)構(gòu)比例、人工成本含量；3.人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)：人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率、人工成本利潤(rùn)率；4.人工成本水平指數(shù)：年度人均人工成本環(huán)比指數(shù)、年度人均人工成本定比指數(shù)。從四方面分析其變動(dòng)趨勢(shì)及規(guī)律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。
②預(yù)測(cè)與控制
依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，按照同類企業(yè)薪酬水平領(lǐng)先的原則，以勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤(rùn)率優(yōu)于行業(yè)平均水平為指導(dǎo)，從構(gòu)成指標(biāo)的因素入手，分析預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)，構(gòu)建人工成本預(yù)測(cè)與控制體系模型。
4.4啟動(dòng)人工成本預(yù)警，實(shí)行及時(shí)分析、調(diào)整
一般選用勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率這兩項(xiàng)人工成本效益分析指標(biāo)，衡量人工成本水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展是否相適應(yīng)。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)管理的特點(diǎn)，勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率偏離同類企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的20%時(shí)，人力資源部及時(shí)預(yù)警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。
4.5加強(qiáng)人工成本管理教育，提高認(rèn)識(shí)
國(guó)有企業(yè)因歷史原因，成本管理意識(shí)淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭(zhēng)取員工的理解和配合，科學(xué)定崗、定編、定員，提高生產(chǎn)效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協(xié)調(diào)發(fā)展。
5.建立人工成本管理制度，規(guī)范人工成本管理
5.1建立人工成本預(yù)算管理制度
建立預(yù)算制度，采用實(shí)際發(fā)生推算法、總量控制法或標(biāo)準(zhǔn)測(cè)定法，充分考慮物價(jià)增長(zhǎng)、企業(yè)效益、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等因素，合理制定人工成本計(jì)劃。通過(guò)預(yù)算編制，做到人工成本走勢(shì)心中有數(shù)。
5.2建立人工成本統(tǒng)計(jì)分析和報(bào)告制度
嚴(yán)肅人工成本填報(bào)制度，健全與人工成本有關(guān)的勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度，建立人工成本統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬。
從人工成本水平指標(biāo)、效益指標(biāo)、投入產(chǎn)出指標(biāo)等方面定期分析，向人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組提出建議。
5.3建立人工成本預(yù)警制度
人工成本預(yù)警制度重要內(nèi)容：定期人工成本信息；預(yù)測(cè)人工成本走勢(shì)；制定人工成本預(yù)警線；運(yùn)用預(yù)警線，監(jiān)測(cè)、調(diào)節(jié)與調(diào)整人工成本。
總之，國(guó)內(nèi)開展人工成本管理研究時(shí)間較短，還需在實(shí)際管理過(guò)程中結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，為企業(yè)生存發(fā)展謀得出路。
參考文獻(xiàn)：
1.明確人工成本的概念和管理內(nèi)容
人工成本是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)過(guò)程中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接和間接的費(fèi)用。包括從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育培訓(xùn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、住房費(fèi)用、其他人工成本費(fèi)用七部分。
人工成本管理是企業(yè)完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過(guò)程中因勞動(dòng)者而發(fā)生的所有費(fèi)用進(jìn)行界定、支付、核算、分析、調(diào)整等一系列的管理行為。主要內(nèi)容包括人工成本指標(biāo)體系的建立以及人工成本信息的統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)、預(yù)警、預(yù)測(cè)和控制等，在確保經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，在保證員工合法權(quán)益的基礎(chǔ)上，尋求最佳的人工成本投入比率。
2.建立人工成本管理組織機(jī)構(gòu)，明確管理職責(zé)
人工成本管理特點(diǎn)涉及的點(diǎn)多、面廣、線長(zhǎng)，是一個(gè)牽一發(fā)動(dòng)全身的系統(tǒng)性工程，沒有一個(gè)決策、協(xié)調(diào)、處理管理過(guò)程重大問(wèn)題的組織機(jī)構(gòu)，各個(gè)部門的扯皮、推諉將使管理工作落不到實(shí)處，這一點(diǎn)對(duì)于國(guó)有企業(yè)更為明顯。
為此，成立人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組。主要負(fù)責(zé)人工成本管理辦法和政策的審定；人工成本管理重要問(wèn)題的決策；年度人工成本指標(biāo)的審定；中期人工成本預(yù)算調(diào)整方案的審議及人工成本管理責(zé)任制考核方案的審批。
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)人工成本管理辦公室，作為領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，具體開展人工成本日常管理工作。
3.理順人工成本管理流程，規(guī)范人工成本審批、支出（如圖1）
4.制定人工成本控制措施，合理控制支出
4.1實(shí)行人工成本預(yù)算管理，確?！】傤~受控
①人工成本預(yù)算原則：本著“增收節(jié)
支、量入為出”的原則，精打細(xì)算，科
學(xué)合理安排各項(xiàng)資金。
②人工成本預(yù)算分類
月度預(yù)算、季度預(yù)算、年度預(yù)算
③預(yù)算方法
采用從下到上和從上到下相結(jié)合的方法，由人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審核、批準(zhǔn)后執(zhí)行。
④預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，一般不予以調(diào)整，如果執(zhí)行中受有關(guān)政策影響或人員機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變化，確需調(diào)整的，需向人工成本管理辦公室提出書面申請(qǐng)，經(jīng)人工成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定后方可執(zhí)行，未經(jīng)批準(zhǔn)不予以調(diào)整。
⑤正式批復(fù)的預(yù)算由人工成本管理辦公室分解下達(dá)，作為相關(guān)單位的考核指標(biāo)。
4.2合理設(shè)置人工成本項(xiàng)目，確保規(guī)范列支
①一般人力資源部作為人工成本管理則的責(zé)任主體，如果沒有財(cái)務(wù)部門的配合，人工成本管理工作很難深入開展下去，往往出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。這需要兩家協(xié)商確定人工成本列支的科目、項(xiàng)目，報(bào)人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組審議、批準(zhǔn)，任何部門不得隨意調(diào)整，確需調(diào)整須經(jīng)人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組重新審議、批準(zhǔn)。
②凡已確定為人工成本列支范圍的費(fèi)用各單位須到人工成本管理辦公室審批，未經(jīng)審批項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門不得計(jì)入人工成本。
4.3開展人工成本定期分析，構(gòu)建人工成本預(yù)測(cè)與控制體系模型
①常用分析指標(biāo)
采用對(duì)比分析、結(jié)構(gòu)分析及投入產(chǎn)出分析的方法，以半年為周期進(jìn)行人工成本分析。常用的分析指標(biāo)有：1.人工成本水平指標(biāo)：人均人工成本、職位人工成本；2.人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)：人工成本分項(xiàng)結(jié)構(gòu)比例、人工成本含量；3.人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)：人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率、人工成本利潤(rùn)率；4.人工成本水平指數(shù)：年度人均人工成本環(huán)比指數(shù)、年度人均人工成本定比指數(shù)。從四方面分析其變動(dòng)趨勢(shì)及規(guī)律，提出人工成本管理與控制的建議和措施。
②預(yù)測(cè)與控制
依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，按照同類企業(yè)薪酬水平領(lǐng)先的原則，以勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤(rùn)率優(yōu)于行業(yè)平均水平為指導(dǎo)，從構(gòu)成指標(biāo)的因素入手，分析預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)，構(gòu)建人工成本預(yù)測(cè)與控制體系模型。
4.4啟動(dòng)人工成本預(yù)警，實(shí)行及時(shí)分析、調(diào)整
一般選用勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率這兩項(xiàng)人工成本效益分析指標(biāo)，衡量人工成本水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展是否相適應(yīng)。結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)管理的特點(diǎn)，勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率偏離同類企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的20%時(shí)，人力資源部及時(shí)預(yù)警，分析偏離原因，制定偏離控制措施。
4.5加強(qiáng)人工成本管理教育，提高認(rèn)識(shí)
國(guó)有企業(yè)因歷史原因，成本管理意識(shí)淡薄，作為涉及員工的切身利益的人工成本管理，需要做好宣傳解釋工作，爭(zhēng)取員工的理解和配合，科學(xué)定崗、定編、定員，提高生產(chǎn)效率，形成人工成本控制和員工收入提高的協(xié)調(diào)發(fā)展。
5.建立人工成本管理制度，規(guī)范人工成本管理
5.1建立人工成本預(yù)算管理制度
建立預(yù)算制度，采用實(shí)際發(fā)生推算法、總量控制法或標(biāo)準(zhǔn)測(cè)定法，充分考慮物價(jià)增長(zhǎng)、企業(yè)效益、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等因素，合理制定人工成本計(jì)劃。通過(guò)預(yù)算編制，做到人工成本走勢(shì)心中有數(shù)。
5.2建立人工成本統(tǒng)計(jì)分析和報(bào)告制度
嚴(yán)肅人工成本填報(bào)制度，健全與人工成本有關(guān)的勞動(dòng)工資、保險(xiǎn)福利統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度，建立人工成本統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬。
從人工成本水平指標(biāo)、效益指標(biāo)、投入產(chǎn)出指標(biāo)等方面定期分析，向人工成本領(lǐng)導(dǎo)小組提出建議。
5.3建立人工成本預(yù)警制度
人工成本預(yù)警制度重要內(nèi)容：定期人工成本信息；預(yù)測(cè)人工成本走勢(shì)；制定人工成本預(yù)警線；運(yùn)用預(yù)警線，監(jiān)測(cè)、調(diào)節(jié)與調(diào)整人工成本。
總之，國(guó)內(nèi)開展人工成本管理研究時(shí)間較短，還需在實(shí)際管理過(guò)程中結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定出符合自身要求的一些管理制度、管理措施，才能在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，為企業(yè)生存發(fā)展謀得出路。
參考文獻(xiàn)：
管理會(huì)計(jì)是指為了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，會(huì)計(jì)人員通過(guò)一系列專門工具，將相關(guān)資料信息進(jìn)行加工、整理從而形成報(bào)告，使得幫助決策者做出各種專門決策。早在2013年我國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)樓繼偉就多次強(qiáng)調(diào)我國(guó)要大力發(fā)展管理會(huì)計(jì)。預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算開展的一系列管理活動(dòng)，是企業(yè)管理的重要組成部分，同時(shí)也是管理會(huì)計(jì)的重要應(yīng)用領(lǐng)域，管理會(huì)計(jì)通過(guò)全面預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算甚至應(yīng)用平衡計(jì)分卡等相應(yīng)的管理會(huì)計(jì)工具對(duì)企業(yè)預(yù)算進(jìn)行有效管理，使得預(yù)算管理更加符合企業(yè)真實(shí)情況，從而發(fā)揮出預(yù)算管理的最大效應(yīng)。
二、軟件企業(yè)預(yù)算特點(diǎn)
（一）研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算的不確定性
軟件企業(yè)以研發(fā)項(xiàng)目為核心，但研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算難以準(zhǔn)確，其主要成因如下：首先，軟件公司在進(jìn)行軟件研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，是沒有完全相同的先例進(jìn)行確定；其次，軟件研發(fā)項(xiàng)目是以用戶需求為驅(qū)動(dòng)的，而用戶需求是一個(gè)隨著社會(huì)進(jìn)步而逐漸改變的過(guò)程，需求具有多樣性和不確定性；最后軟件研發(fā)項(xiàng)目由多人共同進(jìn)行，其研發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作能力與工作效率也直接影響開發(fā)效率。因此軟件公司開發(fā)項(xiàng)目預(yù)算具有很大的不確定性，其預(yù)算管理必須具有一定的靈活性。
（二）預(yù)算管理中人力預(yù)算是重點(diǎn)
軟件企業(yè)中工程師是主要的生產(chǎn)體，是一個(gè)軟件企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在，加之軟件行業(yè)是一個(gè)高收入行業(yè)，員工工資、培訓(xùn)費(fèi)也一直居高不下，因此人工成本在總體開支中都占有很大的比重。如北京用友軟件股份有限公司2012年人工成本占營(yíng)業(yè)收入的48.95%，金蝶國(guó)際軟件集團(tuán)公司人工成本占比46.12%，可以看出人工成本在軟件企業(yè)成本構(gòu)成中占據(jù)的重要地位。因此在預(yù)算管理中人力成本預(yù)算是重點(diǎn)，其控制的關(guān)鍵點(diǎn)在于提高生產(chǎn)效率，從而達(dá)到減少人工成本支出的目的。
三、軟件企業(yè)預(yù)算管理中管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用――以北斗信息公司全面預(yù)算應(yīng)用為例子
（一）北斗信息公司概況
北斗信息公司全稱為北京北斗興業(yè)信息技術(shù)股份有限公司，成立于2005年，是一家具有獨(dú)立自主研發(fā)能力，電力系統(tǒng)軟件研發(fā)、銷售、服務(wù)于一體的高新技術(shù)企業(yè)。2015年改成股份有限公司，2016年3月新三板上市，證券簡(jiǎn)稱為“北斗信息”，北斗信息公司專注于能源行業(yè)信息化建設(shè)從事電力行業(yè)信息化建設(shè)，參與了北京國(guó)華電力有限責(zé)任公司90%以上的信息化建設(shè)項(xiàng)目。已通過(guò)北京市科學(xué)技術(shù)委員會(huì)的高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證、ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證證書、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成企業(yè)三級(jí)等相關(guān)認(rèn)證。
（二）全面預(yù)算管理在北斗信息中應(yīng)用的可行性
1、北斗信息公司管理信息化程度能滿足全面預(yù)算數(shù)據(jù)需求
北斗信息公司利用自身軟件公司的優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)信息化管理很重視，ERP、OA等各類信息化系統(tǒng)一應(yīng)俱全，各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在信息系統(tǒng)中調(diào)取便利，能滿足全面預(yù)算對(duì)歷年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需要。
2、北斗信息公司人員素質(zhì)較高
北斗信息公司屬于高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)中人才普遍素質(zhì)較高，同時(shí)北斗信息公司對(duì)員工培訓(xùn)較為重視，現(xiàn)今財(cái)務(wù)人員對(duì)各類管理會(huì)計(jì)工具（如全面預(yù)算、平衡計(jì)分卡等）都有一定了解，人員素質(zhì)滿足全面預(yù)算的應(yīng)用條件，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)預(yù)算管理也較為重視，為全面預(yù)算的應(yīng)用提供了良好的企業(yè)環(huán)境。
（三）全面預(yù)算管理目標(biāo)分解
確定預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，不少企業(yè)都普遍存在著預(yù)算目標(biāo)脫離企業(yè)實(shí)際，導(dǎo)致預(yù)算過(guò)于激進(jìn)造成資源浪費(fèi)或者預(yù)算過(guò)于保守阻礙企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，究其根本是因?yàn)榇_定預(yù)算目標(biāo)時(shí)沒有考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略脫節(jié)。因此，不少專家都提出了“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理”這一概念，然而戰(zhàn)略是抽象的，需要首先把抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的年度目標(biāo)。基于此，本文引入目前最流行的管理會(huì)計(jì)工具――平衡計(jì)分卡，筆者認(rèn)為北斗信息公司可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行目標(biāo)的分解，然后各個(gè)維度又可以細(xì)分為不同的目標(biāo)指標(biāo)，如圖1所示。
按照平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略細(xì)分為各個(gè)子目標(biāo)，通過(guò)對(duì)各指標(biāo)的篩選和考量，從而確定預(yù)算目標(biāo)（預(yù)算指標(biāo)）。這種戰(zhàn)略目標(biāo)分解方式能夠保證預(yù)算以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，并且是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出的符合企業(yè)實(shí)際的行動(dòng)目標(biāo)。比如，北斗信息公司的戰(zhàn)略愿景是“為客戶提供最佳、最新的電力信息化產(chǎn)品、技術(shù)及服務(wù)”，那么基于財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，可以將戰(zhàn)略具體化，例如：2017年度預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入6000萬(wàn)元；管理費(fèi)用率下降5%；每月開展一次員工培訓(xùn)，員工流失率保持在5%以下。
（四）全面預(yù)算的編制
1、編制內(nèi)容
全面預(yù)算管理內(nèi)容廣泛，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。但軟件企業(yè)區(qū)別于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，北斗信息公司是一個(gè)技術(shù)密集型的軟件公司，相比生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、料工費(fèi)預(yù)算等而言，客戶的滿意程度、企業(yè)的創(chuàng)新能力、員工的成長(zhǎng)性等方面可能更應(yīng)該成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。所以，筆者仍然采用平衡計(jì)分卡的管理方法，將全面預(yù)算的內(nèi)容劃分為：財(cái)務(wù)預(yù)算、客戶預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算和人力資源預(yù)算。
內(nèi)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算又包括日常的業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。這種劃分方式跳出了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)至上的束縛，突出了客戶預(yù)算、研發(fā)預(yù)算和人力資源預(yù)算的重要性，符合北斗信息公司重技術(shù)、重人才、重市場(chǎng)的特點(diǎn)。
客戶預(yù)算在編制時(shí)可以對(duì)不同客戶實(shí)施分級(jí)分類預(yù)算管理，因?yàn)楸倍沸畔⒐镜目蛻糁饕歉骷?jí)電力企業(yè)，而全國(guó)各個(gè)省市電力企業(yè)的情況都不太一樣，所以建立分類客戶預(yù)算會(huì)更加科學(xué)。而研發(fā)預(yù)算在編制時(shí)需要更加動(dòng)態(tài)靈活，可以按照研發(fā)的不同階段：立項(xiàng)、開發(fā)執(zhí)行、產(chǎn)品測(cè)試和驗(yàn)收采用分階段預(yù)算的方法。
根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，北斗信息公司目前處于成長(zhǎng)期，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)是最大可能地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)奪客戶，所以采用的預(yù)算模式應(yīng)以客戶預(yù)算為起點(diǎn)。根據(jù)客戶需求確定研發(fā)需求和員工培訓(xùn)需求，從而制定研發(fā)預(yù)算和人力資源預(yù)算，研發(fā)預(yù)算是重點(diǎn)，人力資源預(yù)算是基礎(chǔ)。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)預(yù)算始終是核心，最終匯總所有預(yù)算形成預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表等。
2、編制方法
北斗信息公司目前以軟件項(xiàng)目開發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，因此在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)除了綜合使用零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算之外，還應(yīng)針對(duì)軟件開發(fā)項(xiàng)目采用項(xiàng)目預(yù)算法，以保障預(yù)算編制對(duì)軟件項(xiàng)目開發(fā)的針對(duì)性。
零基預(yù)算是以零點(diǎn)為基礎(chǔ)，拋開過(guò)去實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用情況，根據(jù)實(shí)際需要編制費(fèi)用預(yù)算，能夠真正地重新審閱每筆費(fèi)用支出的必要性。例如宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)等都可以采用零基預(yù)算來(lái)編制。
固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量基本不變的情況，所以那些與業(yè)務(wù)量聯(lián)系不大的企業(yè)日常管理費(fèi)用項(xiàng)目可以采用固定預(yù)算的方法，如辦公費(fèi)、物業(yè)費(fèi)和折舊費(fèi)。
彈性預(yù)算與固定預(yù)算相對(duì)，適用于與業(yè)務(wù)量聯(lián)系緊密、隨業(yè)務(wù)量水平不斷變動(dòng)的費(fèi)用項(xiàng)目，如客戶服務(wù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)等等。
項(xiàng)目預(yù)算法是指針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)等一些需要提供長(zhǎng)期服務(wù)的公司中，需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況編制的預(yù)算，預(yù)算時(shí)間框架即為項(xiàng)目期限，同樣也適用于以以軟件項(xiàng)目開發(fā)為主要的北斗信息公司。考慮北斗信息公司軟件開發(fā)的實(shí)際情況，可按照以下兩種維度對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行歸集和分析，制定合理可靠的項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃：
（1）按項(xiàng)目類型及規(guī)模
北斗信息公司現(xiàn)有項(xiàng)目類型主要包括軟件開發(fā)項(xiàng)目、推廣實(shí)施項(xiàng)目、系統(tǒng)集成項(xiàng)目、研發(fā)類項(xiàng)目及其它項(xiàng)目成本。各項(xiàng)目性質(zhì)不同、規(guī)模不同，項(xiàng)目組的人員構(gòu)成、開發(fā)效率也隨之不同，在對(duì)現(xiàn)有歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和統(tǒng)計(jì)的基?A上對(duì)不同類型的項(xiàng)目進(jìn)行差異化項(xiàng)目預(yù)算編制，制定不同標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)針對(duì)北斗信息公司因業(yè)務(wù)繁忙，部分軟件開發(fā)項(xiàng)目采用外包時(shí)，也可以采用此預(yù)算編制維度，從而編制出合理的外包成本預(yù)算。
（2）按項(xiàng)目階段
北斗信息公司現(xiàn)已對(duì)“代碼開發(fā)、軟件設(shè)計(jì)、推廣實(shí)施、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)集成、需求分析”等6個(gè)環(huán)節(jié)的人員設(shè)定了不同水平的日均工資，即計(jì)劃人工成本標(biāo)準(zhǔn)，但各環(huán)節(jié)的人員生產(chǎn)效率是不同的，應(yīng)針對(duì)不同環(huán)節(jié)同時(shí)設(shè)定不同的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，從而得出較為準(zhǔn)確的項(xiàng)目預(yù)算。
綜上，項(xiàng)目預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包括項(xiàng)目類型與項(xiàng)目階段兩個(gè)維度的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)成本標(biāo)準(zhǔn)體系，再依據(jù)各項(xiàng)目的具體情況和詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，即能確定單個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算計(jì)劃。當(dāng)需求變更等問(wèn)題導(dǎo)致的預(yù)期成本變更也應(yīng)當(dāng)被真實(shí)反映到項(xiàng)目預(yù)算，保證預(yù)算計(jì)劃與實(shí)際成本在發(fā)生口徑上的可比。
（五）全面預(yù)算執(zhí)行
執(zhí)行離不開控制，預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行，北斗信息公司預(yù)算管理部門可預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制。
事前控制是指在業(yè)務(wù)發(fā)生前，由業(yè)務(wù)人員提出預(yù)算申請(qǐng)，若部門預(yù)算額度充足，由部門負(fù)責(zé)人同意即可，若業(yè)務(wù)申請(qǐng)金額較大超出了規(guī)定的額度，需要按照流程逐級(jí)審批，由預(yù)算管理部門同意乃至上報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批同意方能準(zhǔn)予實(shí)施。
事中控制是指在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生過(guò)程中，通過(guò)每一次的收款驗(yàn)收和付款申請(qǐng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)施控制。
事后控制是指在業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生后，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差而采取的糾偏行為。審計(jì)部定期對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，如果有預(yù)算超支事項(xiàng)，需要及時(shí)與責(zé)任部門溝通，了解超支原因，在不影響預(yù)算總目標(biāo)的情況下，由審計(jì)部負(fù)責(zé)在預(yù)算內(nèi)平衡、協(xié)調(diào)，無(wú)法平衡的列為預(yù)算外支出。而如果該超支事項(xiàng)影響到預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要由審計(jì)部與財(cái)務(wù)部商議提出預(yù)算調(diào)整方案，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)、股東大會(huì)批準(zhǔn)，同時(shí)下發(fā)新的預(yù)算方案。
（六）全面預(yù)算分析
預(yù)算差異分析是為了比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異，了解差異產(chǎn)生的原因以及差異的影響程度，從而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題或是對(duì)預(yù)算修正提出積極的反饋建議。北斗信息公司可以采用偏差分析、比率分析、因素分析等方法對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行分析，預(yù)算分析的好處，一是及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，予以糾正，保證年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是作為預(yù)算考核的參考依據(jù)，以便“獎(jiǎng)懲分明”；三則是對(duì)下一預(yù)算期的預(yù)算編制提供積極反饋，起到增值利用的效果。
（七）全面預(yù)算管理考評(píng)
傳統(tǒng)的預(yù)算考評(píng)僅僅采用財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)過(guò)分追逐短期的財(cái)務(wù)利潤(rùn)，焚林而田，竭澤而漁，影響未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展。既然預(yù)算目標(biāo)是由企業(yè)戰(zhàn)略分解而來(lái)的，那么預(yù)算考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略，綜合短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、過(guò)程與結(jié)果、內(nèi)部與外部的平衡。所以，本文引入平衡計(jì)分卡為北斗信息公司設(shè)計(jì)了如下表1所示的全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并為每個(gè)指標(biāo)設(shè)置了權(quán)重。
考評(píng)采用各指標(biāo)加權(quán)平均計(jì)算法，計(jì)算方法如下：
考核對(duì)象預(yù)算差異率=Σ（權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的各指標(biāo)預(yù)算差異率*權(quán)重）
各指標(biāo)預(yù)算差異率=（實(shí)際數(shù)-預(yù)算數(shù)）/預(yù)算數(shù)
根據(jù)考核對(duì)象預(yù)算差異率，找到相應(yīng)的獎(jiǎng)懲比例從而確定對(duì)被考核對(duì)象的獎(jiǎng)懲金額。其中，獎(jiǎng)懲比例由董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)討論確定，可以采用多級(jí)分檔制。
[關(guān)鍵詞] 管理會(huì)計(jì)；會(huì)計(jì)師事務(wù)所；應(yīng)用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 012
[中圖分類號(hào)] F234.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）23- 0018- 03
我國(guó)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)經(jīng)過(guò)30余年的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)已相當(dāng)激烈，大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展普遍遇到了瓶頸。在國(guó)家政策的引導(dǎo)下，聯(lián)合兼并成為會(huì)計(jì)師事務(wù)所解決其經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)單一、服務(wù)功能不健全等問(wèn)題的一條有效途徑。但在聯(lián)合擴(kuò)大的過(guò)程中，會(huì)計(jì)師事務(wù)所業(yè)務(wù)水平的提高顯得相對(duì)滯后，組織管理的精細(xì)化和整體協(xié)調(diào)能力沒有得到適應(yīng)性的發(fā)展。事務(wù)所聯(lián)合擴(kuò)大，發(fā)展業(yè)務(wù)資源的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)更加快速地提高管理水平，以應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大而迅速增加的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。將管理會(huì)計(jì)應(yīng)用到會(huì)計(jì)師事務(wù)所的經(jīng)營(yíng)管理中，會(huì)促進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)展。
1 會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部管理過(guò)程中，對(duì)管理會(huì)計(jì)運(yùn)用最多的方面，是對(duì)預(yù)算管理的應(yīng)用，但這種應(yīng)用，與全面預(yù)算管理也仍然存在很大的差距。會(huì)計(jì)師事務(wù)所通常會(huì)按業(yè)務(wù)，在項(xiàng)目小組中進(jìn)行事前的費(fèi)用預(yù)算控制。這對(duì)于會(huì)計(jì)師事務(wù)所在承接業(yè)務(wù)前、投標(biāo)時(shí)，是需要考慮的方面，為會(huì)計(jì)師事務(wù)所確定審計(jì)收費(fèi)、投標(biāo)報(bào)價(jià)提供內(nèi)部參考依據(jù)。項(xiàng)目小組制定費(fèi)用預(yù)算時(shí)主要分以下幾步：
（1）按審計(jì)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)量確定項(xiàng)目組組成人員及項(xiàng)目工作時(shí)間。
（2）根據(jù)項(xiàng)目組組成人員的薪金水平及項(xiàng)目工作時(shí)間確定項(xiàng)目人工成本。
（3）確定審計(jì)項(xiàng)目所需差旅費(fèi)、宿費(fèi)等費(fèi)用支出。
（4）在人工成本、費(fèi)用支出的基礎(chǔ)上估計(jì)項(xiàng)目總成本。
會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)預(yù)算管理的應(yīng)用通常停留在費(fèi)用預(yù)算的層面，對(duì)收入層面的預(yù)算沒有較系統(tǒng)的計(jì)劃。在預(yù)算制定時(shí)，對(duì)收入的預(yù)算主要有以下特點(diǎn)：
（1）基于連續(xù)審計(jì)，按上年的業(yè)務(wù)收入預(yù)計(jì)下年收入。
（2）會(huì)計(jì)師事務(wù)所預(yù)算的收入情況基本趨向于最近可比期間的業(yè)務(wù)收入。
（3）新增業(yè)務(wù)的收入基本不在預(yù)算中考慮。
總體來(lái)說(shuō)，會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理者將注意力集中到業(yè)務(wù)質(zhì)量控制上，對(duì)事務(wù)所的收入、利潤(rùn)情況基本上按照收付實(shí)現(xiàn)制的原則確認(rèn)收入、記錄成本支出、核算可供合伙人分配的利潤(rùn)。
會(huì)計(jì)師事務(wù)所在經(jīng)營(yíng)管理中未重視管理會(huì)計(jì)，原因有以下幾個(gè)方面：
（1）會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的社會(huì)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，因其向社會(huì)提供中介服務(wù)和自身業(yè)務(wù)活動(dòng)所具有的高智力、高風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)，決定管理層注重短期的經(jīng)營(yíng)成果，缺少戰(zhàn)略發(fā)展的思維。
（2）管理者對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度影響其在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的應(yīng)用。
（3）管理會(huì)計(jì)實(shí)施過(guò)程、信息獲取的成本較高。
（4）會(huì)計(jì)師事務(wù)所依靠專業(yè)的人員，為客戶提供服務(wù)，其業(yè)務(wù)成本的構(gòu)成特點(diǎn)限制了管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的業(yè)務(wù)成本主要包括以下幾個(gè)方面：①員工執(zhí)行業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、物品消耗等日常費(fèi)用；②員工的工資、津貼、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等薪酬；③相關(guān)稅費(fèi)；④風(fēng)險(xiǎn)成本。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的成本幾乎都是與員工執(zhí)業(yè)相關(guān)的人工成本，加之會(huì)計(jì)師事務(wù)所人員流動(dòng)性大的特點(diǎn)，使得管理會(huì)計(jì)在事務(wù)所管理中的應(yīng)用受到了限制。
2 強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用促進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展
近年來(lái)，在國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響下，財(cái)政部、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)大力推進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的做大做強(qiáng)。具體講，全面預(yù)算管理的實(shí)行能夠從以下方面促進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展。
2.1 有利于會(huì)計(jì)師事務(wù)所將發(fā)展目標(biāo)具體化
全面預(yù)算的編制，是會(huì)計(jì)師事務(wù)所各業(yè)務(wù)部門圍繞著業(yè)務(wù)量、營(yíng)業(yè)收入、成本、經(jīng)營(yíng)成果等應(yīng)該達(dá)到的水平而分別確定目標(biāo)的過(guò)程。經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，使會(huì)計(jì)師事務(wù)所業(yè)務(wù)部門和員工明確了自身應(yīng)該達(dá)到的水平，并據(jù)此安排自己所負(fù)責(zé)范圍的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，從各方面確保完成事務(wù)所總的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)起到輔助作用。
2.2 促進(jìn)事務(wù)所各業(yè)務(wù)部門的溝通與協(xié)調(diào)
對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于全面預(yù)算以利潤(rùn)最大化來(lái)謀求市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料供應(yīng)計(jì)劃、資金計(jì)劃和人員組合等諸多計(jì)劃的最佳結(jié)合，所以，企業(yè)通過(guò)預(yù)算的編制，可以使各部門的計(jì)劃得到最好的協(xié)調(diào)，使企業(yè)整個(gè)計(jì)劃體系相互銜接、完整而切合實(shí)際。
2.3 有利于會(huì)計(jì)師事務(wù)所改進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制
在預(yù)算執(zhí)行中，各業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目組都必須通過(guò)計(jì)算、對(duì)比和分析，尋找預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行之間的差異，分析原因，并采取必要的措施加以糾正，使日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效地控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。另外，有了預(yù)算作依據(jù)，業(yè)務(wù)支出審批時(shí)也為會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理者簡(jiǎn)化審批程序，縮短審批周期，提高經(jīng)營(yíng)效率提供了條件。
2.4 作為業(yè)績(jī)考核、員工晉級(jí)的重要依據(jù)，有利于激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施
會(huì)計(jì)師事務(wù)所員工晉級(jí)一般以工作年限和工作業(yè)績(jī)作為考評(píng)依據(jù)。將全面預(yù)算的執(zhí)行情況作為業(yè)績(jī)考核、晉級(jí)的重要依據(jù)，可以使評(píng)級(jí)體系更加完善。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析，便于實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。
3 會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)施管理會(huì)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題
管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理的重要內(nèi)容，其實(shí)施的方式、方法與事務(wù)所的自身?xiàng)l件和外部環(huán)境息息相關(guān)。從一般意義上講，應(yīng)該注意以下問(wèn)題。
3.1 建立具有預(yù)算管理職能的組織機(jī)構(gòu)
會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)成立與自身管理相適應(yīng)的具有預(yù)算管理職能的組織機(jī)構(gòu)。通常會(huì)計(jì)師事務(wù)所部門設(shè)置分為執(zhí)行鑒證業(yè)務(wù)的部門、負(fù)責(zé)全所質(zhì)量控制的部門、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理部門三大部分。會(huì)計(jì)師事務(wù)所可以在制定預(yù)算時(shí)設(shè)置臨時(shí)委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的制定，預(yù)算執(zhí)行情況的考核、監(jiān)督可以由指定的人員在分析總結(jié)后定期向事務(wù)所管理者報(bào)告。臨時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)，由主任會(huì)計(jì)師任主任委員，吸納會(huì)計(jì)師事務(wù)所各部門掌握業(yè)務(wù)情況的部門主管及其他相關(guān)人員組成。考慮成本效率及日后的大幅調(diào)整可能性較小，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的預(yù)算委員會(huì)可以是臨時(shí)性的，預(yù)算考核與監(jiān)督可以由質(zhì)量控制部門的人員執(zhí)行，將預(yù)算的執(zhí)行與人員業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)緊密結(jié)合。
3.2 完善會(huì)計(jì)師事務(wù)所預(yù)算管理相關(guān)基礎(chǔ)工作
（1）明確會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提，為會(huì)計(jì)師事務(wù)所人力資源的招聘、儲(chǔ)備、培訓(xùn)和使用提供了指引，也為會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)籌安排資金的使用提供戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）確定各項(xiàng)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)是會(huì)計(jì)師事務(wù)所確定預(yù)算指標(biāo)的基本依據(jù)之一，事務(wù)所要制定科學(xué)、合理的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)師事務(wù)所主要的支出就是人工成本，制定合理的員工薪金制度是控制人工成本的基礎(chǔ)。
（3）完善預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，必須有一套適合會(huì)計(jì)師事務(wù)所自身發(fā)展的管理制度。會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)把預(yù)算管理制度作為事務(wù)所整體管理制度的組成部分，完善的預(yù)算管理制度為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供了制度上的保證。
3.3 合理運(yùn)用全面預(yù)算的編制程序和方法
基于會(huì)計(jì)師事務(wù)所的特點(diǎn)，可以采用上下結(jié)合程序，較小的業(yè)務(wù)項(xiàng)目使用人員較少，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部即可合理確定項(xiàng)目預(yù)算，而較大的項(xiàng)目以及業(yè)務(wù)集中時(shí)期需要在部門間協(xié)調(diào)解決人員時(shí)，就需要在溝通、協(xié)調(diào)的情況下合理確定項(xiàng)目預(yù)算。
正確選擇預(yù)算編制方法是保證預(yù)算科學(xué)性、可行性的重要前提，預(yù)算編制的方法很多，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等。這些方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，編制的復(fù)雜程度也不相同。會(huì)計(jì)師事務(wù)所要根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇合理的編制方法。
3.4 采取措施保證預(yù)算執(zhí)行
預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實(shí)施。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的各業(yè)務(wù)部門在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，要將業(yè)務(wù)質(zhì)量與預(yù)算的執(zhí)行相聯(lián)系，項(xiàng)目組要按鑒證業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的要求執(zhí)行業(yè)務(wù)，也要對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，從中找出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異，從中總結(jié)出業(yè)務(wù)計(jì)劃存在的不足。
3.5 制定科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度
會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度，并與員工晉級(jí)考核制度相聯(lián)系，切實(shí)發(fā)揮執(zhí)行預(yù)算與員工、事務(wù)所發(fā)展相協(xié)同的作用。圍繞預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，建立嚴(yán)格的考核制度，不斷充實(shí)完善考核內(nèi)容，預(yù)算目標(biāo)與員工晉級(jí)緊密掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，突出激勵(lì)，以收到良好的效果。
關(guān)鍵詞：薪酬總額 人力效能 全周期 數(shù)據(jù)分析
一、緒論
從宏觀環(huán)境看，隨著人口紅利的結(jié)束，勞動(dòng)力短缺日益凸顯，同時(shí)消費(fèi)水平不斷上漲，企業(yè)薪酬管理壓力增大；從企業(yè)內(nèi)部管理看，薪酬是普通員工、部門主管、企業(yè)負(fù)責(zé)人、人力資源部最為關(guān)注的問(wèn)題，但由于信息不對(duì)稱，核算不量化，管理不規(guī)范等因素，使得薪酬管理進(jìn)入一個(gè)多方博弈的死循環(huán)。薪酬總額管理作為薪酬管理的核心工作涉及組織設(shè)置、崗位編制、薪酬結(jié)構(gòu)、考核分配等因素，同時(shí)薪酬總額管理方式也體現(xiàn)公司的用人及分配導(dǎo)向，是一項(xiàng)涉及人多、面廣，周期長(zhǎng)的工作。在既定的薪酬總額范圍內(nèi)，提升員工薪酬滿意度，增強(qiáng)公司薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化考核分配機(jī)制的唯一突破口是提升人力效能，包括提升人均效能及單位薪酬投入產(chǎn)出比，最終從人力資本運(yùn)營(yíng)的角度提升人力資源管理水平。
二、薪酬總額管理與人力效能提升
從薪酬管理實(shí)質(zhì)看，薪酬總額即企業(yè)為完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)愿意支付給員工的全部薪酬額度。一方面企業(yè)有盈利的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，因此薪酬總額是受限的，另一方面，企業(yè)也被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的約束，最后企業(yè)也需要激勵(lì)員工超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，因此需要在三者間找到平衡點(diǎn)。
從薪酬管理的周期看，包括預(yù)算、發(fā)放、核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)行的是全周期管理。人力效能的提升也并非一蹴而就，而需要逐步實(shí)施改進(jìn)，包括組織重構(gòu)、流程再造，崗位設(shè)計(jì)等，且均涉及人員編制、考核分配等，因此薪酬總額管理與人力效能應(yīng)并行推進(jìn)，相互促進(jìn)。
三、薪酬總額過(guò)程管理
1.薪酬總額預(yù)算管理
（1）自上而下和自下而上的預(yù)算編制
方法一是自上而下的編制，即選取關(guān)鍵指標(biāo)（如薪酬總額占銷售收入比，薪酬總額占利潤(rùn)比），依據(jù)市場(chǎng)平均水平，直接核定薪酬總額；方法二是自下而上的編制，即由各部門依據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)等在確定人數(shù)及各崗位工資水平最終核定薪酬總額。
（2）結(jié)合人力效能分析的預(yù)算編制
從人力效能提升（包括人均效能及單位薪酬投入產(chǎn)出）角度核定總額應(yīng)結(jié)合不同部門工作量與質(zhì)的角度分別核定。例如，從職務(wù)序列角度看，銷售序列宜采用人均銷售、人均毛利、人均客戶、人均訂單等人均效能指標(biāo)核定人數(shù)，而單位薪酬投入產(chǎn)出比建議采用單位薪酬銷售收入，單位薪酬毛利；生產(chǎn)序列建議采用人均產(chǎn)量作為人均效能指標(biāo)，而單位薪酬投入產(chǎn)出比建議用單位薪酬產(chǎn)量核定；業(yè)務(wù)支持序列建議參照業(yè)務(wù)部部門核定；職能管理序列，如采購(gòu)序列宜建議用人均采購(gòu)訂單數(shù)，人均采購(gòu)原材料批數(shù)，財(cái)務(wù)部建議采用人均處理憑證數(shù)，人力資源部建議采用人均服務(wù)員工數(shù)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)人力效能指標(biāo)核算，核定人員編制平均薪酬水平及人工成本總額，同時(shí)考慮管理實(shí)際，樹立企業(yè)內(nèi)部人力效能管理標(biāo)桿，穩(wěn)步調(diào)整，并形成動(dòng)態(tài)機(jī)制。
考慮各部門戰(zhàn)略發(fā)展需要前期投入如設(shè)備安裝、新產(chǎn)品研發(fā)，新工藝改進(jìn)及試運(yùn)行等并未能立即產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的，應(yīng)以項(xiàng)目單列形式上報(bào)，并明確具體的項(xiàng)目進(jìn)度、人員配置及預(yù)期成效，以便定期跟進(jìn)。
2.薪酬總額發(fā)放管理
依據(jù)年度業(yè)績(jī)及薪酬總額預(yù)算，要求各單位對(duì)預(yù)算做好月度分解，并建立薪酬總額發(fā)放過(guò)程的預(yù)警機(jī)制，重點(diǎn)對(duì)人員效率低，單位薪酬投入產(chǎn)出低的部門實(shí)施預(yù)警及跟進(jìn)。
建立人力效能對(duì)比分析機(jī)制，橫向比較采用標(biāo)桿管理，建立企業(yè)內(nèi)部、及同行業(yè)、同類型企業(yè)的人力效能標(biāo)桿，找差距，析原因；縱向比較主要是對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在口徑可比前提下，追蹤多年數(shù)據(jù)以發(fā)現(xiàn)薪酬總額及人力效能的變動(dòng)趨勢(shì)及提升空間。
依據(jù)分析結(jié)果做好年度薪酬調(diào)整及考核分配方式的優(yōu)化，在薪酬總額范圍內(nèi)，依據(jù)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)業(yè)績(jī)突出、潛力大、重點(diǎn)培育的部門及崗位應(yīng)加大薪酬激勵(lì)力度，對(duì)非重點(diǎn)業(yè)務(wù)或非關(guān)鍵崗位的應(yīng)適當(dāng)控制甚至減少薪酬總額，以提升整體人力效能。
3.薪酬總額年度核算管理
薪酬總額預(yù)算分解除月度外，還涉及年度獎(jiǎng)勵(lì)，此部分應(yīng)在薪酬總額中預(yù)留，除了作為年底的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)之外，也應(yīng)承擔(dān)薪酬總額多退少補(bǔ)，年度調(diào)節(jié)的機(jī)制作用 。對(duì)完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及人力效能提升的應(yīng)予以工資總額的獎(jiǎng)勵(lì)并在年度體現(xiàn)或在下年調(diào)薪中體現(xiàn)，對(duì)未完成相應(yīng)目標(biāo)或有欠缺的 的，應(yīng)在當(dāng)年度底工資中扣除。
年度核算除了作為全年薪酬總額調(diào)整的階段性工作，更應(yīng)做好次年人員定編，人力效能提升目標(biāo)設(shè)定的整體規(guī)劃，并作為薪酬總額預(yù)算調(diào)整的依據(jù)。
四、結(jié)論
薪酬管理涉及人工成本、考核激勵(lì)，以及各部門和公司、人力資源部之間互相博弈，需要在集權(quán)與授權(quán)、成本與支出、激勵(lì)與約束之間找到平衡。因此采用部門薪酬總額授權(quán)管理，過(guò)程監(jiān)督管控，并以提升人力效能為根本出發(fā)點(diǎn)，是達(dá)到多贏的唯一辦法。當(dāng)然薪酬總額管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及其他如組織管理、部門職責(zé)、崗位設(shè)計(jì)、考核分配等，因此需要結(jié)合管理實(shí)際制定全面系統(tǒng)的方案，穩(wěn)步推進(jìn)。也需要員工、部門主管、公司和人力資源管理的共同協(xié)作，最終獲得多贏。
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一、天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式概述
全面預(yù)算管理蘊(yùn)涵著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理理念，是企業(yè)最高管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)說(shuō)明。全面預(yù)算管理應(yīng)該包括成本預(yù)算、日?？刂?、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)。各個(gè)環(huán)節(jié)密切聯(lián)系，相互促進(jìn)，構(gòu)成了全面預(yù)算管理的整個(gè)循環(huán)。在全面預(yù)算管理中，以上三個(gè)環(huán)節(jié)分別在事前、事中、事后三階段發(fā)揮作用。首先根據(jù)企業(yè)以成本為中心的預(yù)算，確定企業(yè)年度成本預(yù)算，并分解到各個(gè)部門。這是全面預(yù)算管理工作的設(shè)計(jì)階段，也是為各個(gè)部門提出量化指標(biāo)要求的過(guò)程。其次是在成本形成過(guò)程之中的控制，分預(yù)算控制和標(biāo)準(zhǔn)成本控制。根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)制定的標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中形成的制造成本進(jìn)行控制，這是全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行階段。最后，在成本形成以后，要進(jìn)行分析和考核，這是全面預(yù)算管理工作的考核階段，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行差異和標(biāo)準(zhǔn)成本差異的原因分析，找出責(zé)任者，并將差異及時(shí)反饋到責(zé)任部門或責(zé)任者，以便采取切實(shí)有效的措施加以解決。在企業(yè)的全面預(yù)算管理中，這三個(gè)環(huán)節(jié)依次循環(huán)，緊密銜接，前后配合，相互促進(jìn)，推動(dòng)成本管理工作不斷前進(jìn)。
天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)與一般企業(yè)不同，其主要產(chǎn)品就是所輸送的天然氣。因此，其全面預(yù)算管理模式也有所不同：第一，預(yù)算內(nèi)容包括基礎(chǔ)性預(yù)算（輸氣量預(yù)算、實(shí)物量和工作量預(yù)算）和成本費(fèi)用具體預(yù)算。第二，預(yù)算編制依據(jù)主要取決于上級(jí)單位下達(dá)的輸氣計(jì)劃。第三，預(yù)算編制方法以動(dòng)因零基預(yù)算法為基本方法，綜合運(yùn)用固定預(yù)算、增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算以及彈性預(yù)算等方法，按預(yù)算工作量和相應(yīng)的定額進(jìn)行測(cè)算。天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式還有很多方面與一般企業(yè)不同，這里不再贅述。本文主要研究預(yù)算編制模式的構(gòu)建。
二、天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式構(gòu)建
（一）天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式構(gòu)建原則、內(nèi)容與依據(jù) 具體內(nèi)容如下：（1）全面預(yù)算管理模式構(gòu)建原則。為保證全面預(yù)算管理模式的科學(xué)合理，滿足天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本管理的實(shí)際需要，在構(gòu)建過(guò)程中，需要遵循一定的原則：第一，方法科學(xué)原則。預(yù)算編制要做到系統(tǒng)科學(xué)、有理有據(jù)；要區(qū)分不同的預(yù)算內(nèi)容，采取動(dòng)因零基預(yù)算法為主的方法進(jìn)行預(yù)算編制。第二，全面預(yù)算原則。在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，絕不能僅就成本論成本，還要兼顧輸氣量預(yù)算和實(shí)物工作量預(yù)算。第三，量?jī)r(jià)匹配原則。預(yù)算編制要充分體現(xiàn)成本投入與輸氣量、工作量之間的內(nèi)在聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)輸氣量與工作量、工作量與價(jià)值量之間的匹配統(tǒng)一。（2）全面預(yù)算管理模式的內(nèi)容。天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本預(yù)算包括基礎(chǔ)性預(yù)算（包括輸氣量預(yù)算、實(shí)物量和工作量預(yù)算）和成本費(fèi)用具體預(yù)算。輸氣量預(yù)算是對(duì)企業(yè)及下屬單位輸氣數(shù)量、輸氣路線、輸氣時(shí)間的預(yù)算，是成本預(yù)算的起點(diǎn)。實(shí)物量和工作量預(yù)算是按照天然氣輸送流程及配套系統(tǒng)，根據(jù)輸氣量預(yù)算編制的設(shè)備使用、維修維護(hù)等實(shí)物量和工作量的預(yù)算，是成本費(fèi)用具體預(yù)算的直接依據(jù)。成本費(fèi)用具體預(yù)算是以輸氣量預(yù)算、實(shí)物量和工作量預(yù)算為基礎(chǔ)編制的各種成本費(fèi)用耗費(fèi)的預(yù)算。（3）全面預(yù)算管理編制的依據(jù)。預(yù)算編制需要確定成本動(dòng)因，并且針對(duì)這些動(dòng)因分別做出數(shù)量描述，然后根據(jù)輸氣工藝流程，針對(duì)不同的成本項(xiàng)目建立起成本發(fā)生與成本動(dòng)因之間的函數(shù)關(guān)系。 因此， 成本預(yù)算編制的依據(jù)包括： 上級(jí)單位下達(dá)的輸氣計(jì)劃；主要工作量；設(shè)備類別、數(shù)量及使用現(xiàn)狀；各種成本消耗定額；費(fèi)用歸集和分配辦法；成本管理規(guī)定；上級(jí)單位有關(guān)規(guī)定和要求。
（二）天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式編制程序與方法 天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)編制年度預(yù)算時(shí)，首先根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的輸氣計(jì)劃，對(duì)輸氣量的具體安排（包括輸氣數(shù)量、輸氣路線、輸氣時(shí)間等）以及工作量投入的具體安排進(jìn)行詳細(xì)論證，并編制基礎(chǔ)預(yù)算（輸氣量預(yù)算和工作量預(yù)算），進(jìn)而編制價(jià)值量預(yù)算（成本費(fèi)用具體預(yù)算）。成本費(fèi)用具體預(yù)算的編制由企業(yè)相關(guān)部門按其職責(zé)權(quán)限分項(xiàng)歸口負(fù)責(zé)，按統(tǒng)一的定額標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù)算。成本預(yù)算的編制采取“自下而上，上下結(jié)合，分項(xiàng)歸口，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總，綜合平衡”的程序以及“基礎(chǔ)預(yù)算在先，價(jià)值量預(yù)算在后”的方法，從工作量和價(jià)值量?jī)蓚€(gè)方面持續(xù)不斷的優(yōu)化和平衡。具體編制程序：（1）天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)根據(jù)上級(jí)單位下達(dá)的預(yù)算條件，結(jié)合各二級(jí)責(zé)任中心實(shí)際，下發(fā)預(yù)算條件，包括輸氣計(jì)劃、預(yù)算輸氣價(jià)格。（2）各二級(jí)責(zé)任中心根據(jù)下發(fā)的預(yù)算條件，組織本單位及所屬三級(jí)責(zé)任中心分項(xiàng)編制本單位年度預(yù)算，并上報(bào)財(cái)務(wù)部門。（3）財(cái)務(wù)部門與各二級(jí)責(zé)任中心進(jìn)行對(duì)接，提出修改意見并直接反饋給各二級(jí)責(zé)任中心。（4）各二級(jí)責(zé)任中心根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和審核反饋意見修訂年度預(yù)算。在保證年度指標(biāo)完成的前提下，首先按照緊急程度和對(duì)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響程度進(jìn)行工作量篩選和排隊(duì)，制定全年各項(xiàng)工作量計(jì)劃；其次根據(jù)工作量計(jì)劃，編制成本費(fèi)用具體預(yù)算；最后將匯總平衡后的年度預(yù)算上報(bào)財(cái)務(wù)部門。（5）財(cái)務(wù)部門再次對(duì)相應(yīng)指標(biāo)進(jìn)行審核，如需修訂，則將修改意見反饋到各二級(jí)責(zé)任中心；如符合要求，則簽認(rèn)后上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)匯總。（6）預(yù)算管理委員會(huì)匯總各二級(jí)責(zé)任中心預(yù)算，進(jìn)行總體平衡。如需調(diào)整，則反饋到各二級(jí)責(zé)任中心進(jìn)行修訂；如不需調(diào)整，則匯總形成年度預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審定后，報(bào)上級(jí)單位審批。（7）財(cái)務(wù)部門根據(jù)上級(jí)單位確定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和審核反饋意見，修訂年度預(yù)算，同時(shí)按照職能權(quán)限分項(xiàng)調(diào)整預(yù)算。（8）預(yù)算管理委員會(huì)將審批調(diào)整后的預(yù)算批復(fù)到各二級(jí)責(zé)任中心，作為年度生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和分析、考核的依據(jù)。（9）各二級(jí)責(zé)任中心采用類似辦法將預(yù)算分解下達(dá)至所屬三級(jí)責(zé)任中心。
預(yù)算編制以動(dòng)因零基預(yù)算法為基本方法，綜合運(yùn)用固定預(yù)算、增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算以及彈性預(yù)算等方法，按預(yù)算工作量和相應(yīng)的定額進(jìn)行測(cè)算。成本動(dòng)因零基預(yù)算法就是在分析成本動(dòng)因的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)物量、工作量與成本消耗之間的關(guān)系，運(yùn)用零基預(yù)算編制成本預(yù)算。采用動(dòng)因零基預(yù)算法編制預(yù)算時(shí)，首先通過(guò)對(duì)管道資產(chǎn)、設(shè)備以及相應(yīng)成本支出的調(diào)查與分析，確定決定成本支出的基本動(dòng)因；然后根據(jù)管輸過(guò)程，針對(duì)不同的成本要素投入建立起成本支出同成本動(dòng)因之間的函數(shù)關(guān)系；最后結(jié)合零基預(yù)算，確定成本預(yù)算水平。在編制成本預(yù)算時(shí)，針對(duì)不同的成本費(fèi)用項(xiàng)目的特性，采取不同的預(yù)算編制方法。對(duì)電費(fèi)、材料費(fèi)等主要的生產(chǎn)性費(fèi)用預(yù)算，原則上采用成本動(dòng)因零基預(yù)算法進(jìn)行編制，通過(guò)生產(chǎn)需求的工作量和單耗定額來(lái)確定成本預(yù)算數(shù)額；對(duì)折舊、人工成本等固定或相對(duì)固定的費(fèi)用項(xiàng)目，可以采用固定預(yù)算法或增量預(yù)算法編制；對(duì)于一些因工作量不能完全確定的費(fèi)用項(xiàng)目，可以采用彈性預(yù)算法進(jìn)行編制。
（三）天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式 主要包括以下方面：
（1）預(yù)算編制基礎(chǔ)分析。主要包括以下方面：第一，現(xiàn)狀分析?，F(xiàn)狀分析是預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)，主要包括企業(yè)基本情況和指標(biāo)完成情況兩個(gè)方面的內(nèi)容，參見圖1。第二，預(yù)測(cè)和潛力分析。為確保完成年度輸氣量計(jì)劃和成本控制指標(biāo)，需要在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上展開預(yù)測(cè)和潛力分析。預(yù)測(cè)和潛力分析主要從環(huán)境分析、未來(lái)變化分析、管理降耗潛力等方面展開分析。其中，環(huán)境分析包括國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析。國(guó)家政策的變化勢(shì)必影響企業(yè)的輸氣計(jì)劃，因此，要密切關(guān)注國(guó)家政策變化分析。市場(chǎng)環(huán)境一方面影響輸氣價(jià)格，另一方面也影響企業(yè)物資采購(gòu)價(jià)格。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要指中國(guó)天然氣管道運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。未來(lái)輸氣量和工作量變化分析主要是指企業(yè)現(xiàn)有輸氣管線及其配套設(shè)備能否滿足未來(lái)輸氣量變化的要求。管理降耗潛力分析是從節(jié)能降耗、機(jī)制優(yōu)化等方面挖掘潛力，降低運(yùn)營(yíng)成本。
（2）輸氣量及實(shí)物工作量預(yù)算編制。輸氣量預(yù)算應(yīng)本著安全高效的原則，依據(jù)輸氣計(jì)劃確定。各下屬單位可以依據(jù)由輸氣計(jì)劃確定的輸氣量預(yù)算，確定本單位的實(shí)物工作量預(yù)算。工作量預(yù)算應(yīng)以輸氣量預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合天然氣輸送流程和資產(chǎn)狀況等影響因素，采用技術(shù)測(cè)定等方法合理確定各項(xiàng)工作量，包括設(shè)備使用、維修維護(hù)等基礎(chǔ)性工作量數(shù)據(jù)。
（3）成本費(fèi)用具體預(yù)算。在輸氣量及實(shí)物工作量預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，可以編制成本費(fèi)用具體預(yù)算。主要成本費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算如下：第一，人工成本預(yù)算，參見圖2。根據(jù)基本工資和社會(huì)統(tǒng)籌及管理費(fèi)確定勞務(wù)派遣人員薪酬，根據(jù)基本工資、五險(xiǎn)一金、福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)和工會(huì)經(jīng)費(fèi)確定在崗職工薪酬，根據(jù)基本工資確定其他從業(yè)人員薪酬；根據(jù)勞務(wù)派遣人員、在崗職工、其他從業(yè)人員薪酬確定人工薪酬；根據(jù)勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、防暑降溫費(fèi)和血防費(fèi)確定勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)；根據(jù)人工薪酬和勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)確定人工成本。第二，修理費(fèi)預(yù)算編制。進(jìn)行修理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，采用工程預(yù)算法及技術(shù)測(cè)定法來(lái)編制費(fèi)用消耗定額。在采用工程預(yù)算法編制定額時(shí)，通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，得到主要設(shè)備維修的內(nèi)容和頻數(shù)。查閱有代表性設(shè)備的結(jié)構(gòu)圖，采用工程預(yù)算和技術(shù)測(cè)定法編制出維修費(fèi)用定額?；娟P(guān)系為：修理費(fèi)=材料消耗+機(jī)械費(fèi)+安裝費(fèi)+人工費(fèi)。管線維修按照管線維修周期和主要維修標(biāo)準(zhǔn)消耗加權(quán)平均，確定管線維修費(fèi)定額。修理費(fèi)用詳細(xì)預(yù)算及管線維修的標(biāo)準(zhǔn)消耗，參見表1和表2。第三，車輛使用費(fèi)預(yù)算。在編制車輛使用費(fèi)預(yù)算時(shí)，按照不同類型的車輛單耗作為標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)處于山區(qū)的單位增加山區(qū)系數(shù)進(jìn)行測(cè)算，參見表3。
三、天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式應(yīng)用中應(yīng)注意的問(wèn)題
全面預(yù)算管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)，并不具備自行機(jī)制，天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式的有效實(shí)施有賴于一定的前提條件和保障措施：
（一）深化生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)點(diǎn)控制，精細(xì)成本預(yù)算 從輸氣生產(chǎn)方案確立到預(yù)算編制直至方案實(shí)施和驗(yàn)收的全過(guò)程，建立經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)參與機(jī)制，實(shí)現(xiàn)技術(shù)效率與經(jīng)濟(jì)效率評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)并重、經(jīng)濟(jì)效率優(yōu)先的一體化管理。發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理多部門合作的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)輸氣過(guò)程分析，明確系統(tǒng)管理節(jié)點(diǎn)，將成本預(yù)算進(jìn)一步精細(xì)化。
（二）引人生命周期管理理論，樹立科學(xué)的成本管理目標(biāo) 生命周期理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，應(yīng)站在整個(gè)管道生命周期的角度上思考問(wèn)題，包括輸氣量安排、投資決策以及效益的評(píng)價(jià)等。成本預(yù)算編制應(yīng)建立在能否增加整個(gè)生命周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益的角度來(lái)進(jìn)行。
（三）深化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)分析，建立科學(xué)的投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系 加強(qiáng)多專業(yè)、多部門協(xié)作，在廣泛應(yīng)用企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，突出時(shí)間、價(jià)值觀念，優(yōu)化和完善評(píng)價(jià)體系，建立輸氣量結(jié)構(gòu)的成本預(yù)算模版，及時(shí)評(píng)價(jià)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，優(yōu)選更新改造方案，合理確定企業(yè)整體的投入產(chǎn)出狀況。天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理模式是建立在特定環(huán)境和基礎(chǔ)條件之上的，在構(gòu)建過(guò)程中應(yīng)注意以下問(wèn)題：第一，明確各全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的責(zé)任，將預(yù)算分解指標(biāo)分配到個(gè)人。天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成立預(yù)算管理委員會(huì)專門負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作，預(yù)算編制由財(cái)務(wù)部門牽頭，其他各部門參與，根據(jù)不同的成本預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行編制。成本預(yù)算工作將進(jìn)行精細(xì)化管理，建立三級(jí)預(yù)算管理體制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算在公司、管理處（維搶修中心）、站隊(duì)的層層分解，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的層層傳遞，逐級(jí)考核。另外，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)分配到個(gè)人，每個(gè)員工都應(yīng)參與進(jìn)來(lái)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，保證預(yù)算指標(biāo)按時(shí)完成。第二，必須確定合理的輸氣量。輸氣量預(yù)算是天然氣管道運(yùn)輸企業(yè)成本預(yù)算的起點(diǎn)，如果確定輸氣量過(guò)低或過(guò)高，勢(shì)必會(huì)影響成本預(yù)算方向及方法的正確性，使得企業(yè)成本管理的壓力過(guò)大或過(guò)小，最終影響成本管理的效果及意義。因此，成本預(yù)算編制必須建立在科學(xué)合理的輸氣量基礎(chǔ)上。第三，建立成本管理模式的管理信息系統(tǒng)。成本信息對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理無(wú)疑是至關(guān)重要的，成本預(yù)算模式的推廣必須強(qiáng)調(diào)成本管理信息化方面的建設(shè)。成本預(yù)算需要以整個(gè)管線為管理對(duì)象，建立一個(gè)能夠提供強(qiáng)有力成本管理功能的成本管理信息系統(tǒng)。
參考文獻(xiàn)：
［1］戚愛華：《我國(guó)油氣管道運(yùn)輸發(fā)展現(xiàn)狀及問(wèn)題分析》，《國(guó)際石油經(jīng)濟(jì)》2009第12期。
［2］王建華、趙振智：《油氣開采企業(yè)成本控制及預(yù)算管理》，石油工業(yè)出版社2001年版。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 多元目標(biāo) 人工成本 控制
隨著摩托羅拉全球裁員計(jì)劃的實(shí)施，有關(guān)企業(yè)人工成本控制問(wèn)題又一次引起了筆者的關(guān)注。從企業(yè)成本構(gòu)成來(lái)看，人工成本成為了企業(yè)的流動(dòng)成本之一。根據(jù)全面預(yù)算管理下的成本控制原則，企業(yè)基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)適時(shí)通過(guò)各種手段，來(lái)建立有效的人工成本控制措施。其中，“裁員”就是現(xiàn)代企業(yè)中最常使用的手段。本文建立在多元目標(biāo)基礎(chǔ)上，首先對(duì)這一概念進(jìn)行理解；然后，在此基礎(chǔ)上提出合理化應(yīng)遵循的原則。最后，構(gòu)建出人工成本合理化控制的模式來(lái)。
1 對(duì)多元目標(biāo)的理解
不難看出，筆者對(duì)于摩托羅拉公司目前的裁員手段是反感的。這種情感體驗(yàn)可歸因于兩個(gè)方面：①企業(yè)不能只關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；②企業(yè)對(duì)于社會(huì)目標(biāo)的履行，將有助于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此，多元目標(biāo)可從以上兩個(gè)方面進(jìn)行理解：
1.1 經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 根據(jù)傳統(tǒng)理解，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)可概括為：追求利潤(rùn)最大化。具體到現(xiàn)代企業(yè)中便是，追求股東利益最大化。這就意味著，企業(yè)人工成本控制的價(jià)值取向，直接與尋求“產(chǎn)出/投入”比值最大化有關(guān)。同時(shí)，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)在提高資本有機(jī)構(gòu)成和執(zhí)行規(guī)模收縮戰(zhàn)略時(shí)，也將直接促使人工成本比例的減少?？傊?，在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)管理下的人工成本控制，已成為了企業(yè)成本控制中的重要組成部分。
1.2 社會(huì)目標(biāo) 這里不去討論企業(yè)員工的哲學(xué)定位，但從目前全球企業(yè)界都應(yīng)遵循的社會(huì)目標(biāo)來(lái)看，向員工提供滿意的工作環(huán)境和福利，則成為社會(huì)目標(biāo)的關(guān)鍵要素。仍然基于傳統(tǒng)理解，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)似乎將增大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。實(shí)則不然，建立在行為學(xué)派的結(jié)論基礎(chǔ)之上，社會(huì)目標(biāo)的達(dá)成將激發(fā)員工的工作熱情，從而通過(guò)提升全員生產(chǎn)率來(lái)滿足經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的要求。
2 多元目標(biāo)下的合理化原則
無(wú)論怎樣，企業(yè)的逐利性沖動(dòng)是不可避免的；當(dāng)然，這也是合情合理的。那么如何在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與社會(huì)目標(biāo)之間建立起一個(gè)平衡點(diǎn)，來(lái)實(shí)施合理化的人工成本控制模式呢。對(duì)此，還應(yīng)提煉出以下三種原則。
2.1 增量控制原則 企業(yè)人工成本控制的重要環(huán)節(jié)之一，便是新員工的引進(jìn)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，將適時(shí)引入相應(yīng)崗位的員工，其結(jié)構(gòu)包括一線操作人員和中層、高層管理人員。結(jié)合我國(guó)國(guó)情，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力仍然是其構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此，應(yīng)嚴(yán)格控制管理人員的引進(jìn)數(shù)量。
2.2 存量控制原則 針對(duì)在職員工薪酬總額的控制，成為了存量控制的主要內(nèi)容。不難發(fā)現(xiàn)，這也是體現(xiàn)企業(yè)履行社會(huì)目標(biāo)與否的關(guān)鍵。實(shí)踐表明：面對(duì)惡劣的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)執(zhí)行全員范圍內(nèi)的降薪措施是可行的。但在正常環(huán)境下，應(yīng)嚴(yán)格管控企業(yè)管理層的薪酬分配狀況。而這一點(diǎn)，在大型國(guó)有企業(yè)內(nèi)尤為必要。
2.3 退出補(bǔ)償原則 筆者對(duì)裁員手段表示反感，但仍理性認(rèn)為：其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。在“盎格魯—撒克遜”市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，員工與企業(yè)間只體現(xiàn)為一種契約關(guān)系。然而，在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下和社會(huì)文化背景下，員工與企業(yè)間不僅構(gòu)成了一種雇傭關(guān)系，還呈現(xiàn)出對(duì)“家”文化的一種歸屬。因此，裁員后的補(bǔ)償原則應(yīng)被認(rèn)真遵守。
3 原則導(dǎo)向下的控制模式
結(jié)合以上討論并在原則導(dǎo)向下，企業(yè)人工成本的合理化控制模式如下所述。
3.1 增量控制模式 一般而言，對(duì)于新引進(jìn)員工不存在工資的再次議價(jià)。因此，這里的合理化控制主要體現(xiàn)在，新員工的引進(jìn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)上。不難理解，數(shù)量因素將在整體上影響人工成本控制，而結(jié)構(gòu)因素則在局部上影響。為此，應(yīng)建立科學(xué)、合規(guī)的崗位分析流程。這里筆者還須強(qiáng)調(diào)，為了減少人力資本因?qū)Ｒ恍远o企業(yè)帶來(lái)的沉淀成本，企業(yè)應(yīng)與高級(jí)專門人才簽定相對(duì)持久的合約。
3.2 存量控制模式 隨著現(xiàn)代企業(yè)對(duì)股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)手段的廣泛應(yīng)用，存量控制的重點(diǎn)自然指向企業(yè)管理層。具體而言，體現(xiàn)為企業(yè)高、中層管理者。實(shí)踐表明，我國(guó)企業(yè)利潤(rùn)在分配上向資方傾斜已是不爭(zhēng)的事實(shí)，這比控制基層員工的用工成本難度更大，但對(duì)整體人工成本控制的權(quán)重也更大。因此，針對(duì)
企業(yè)基層員工，應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況同步調(diào)整他們的福利待遇。
3.3 退出補(bǔ)償模式 業(yè)內(nèi)對(duì)于摩托羅拉公司的補(bǔ)償模式仍處于觀望狀態(tài)，從現(xiàn)已宣布的措施來(lái)看，其物質(zhì)補(bǔ)償數(shù)量似乎還算不錯(cuò)。然而，建立在員工聯(lián)合抗議下的補(bǔ)償措施重構(gòu)，這本身就是一種亡羊補(bǔ)牢式的被動(dòng)應(yīng)對(duì)。人們似乎并不認(rèn)為這與人工成本控制有關(guān)，但筆者想說(shuō)：在社會(huì)目標(biāo)已廣泛被企業(yè)管理者認(rèn)可的當(dāng)下，人工成本的合理化控制已不單單體現(xiàn)為一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其所釋放的外部性也不單單只影響企業(yè)本身了。
綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。
4 小結(jié)
隨著摩托羅拉全球裁員計(jì)劃的實(shí)施，有關(guān)企業(yè)人工成本控制問(wèn)題又一次引起了筆者的關(guān)注。伴隨著這種人工成本控制手段的實(shí)施，不僅將增大在職員工的負(fù)面情緒，還將削弱企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)度。為此，應(yīng)從企業(yè)增量、存量和退出等三個(gè)環(huán)節(jié)建立起合理化控制模式。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。
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關(guān)鍵詞：通貨膨脹；全面預(yù)算；管理對(duì)策
通貨膨脹表現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)購(gòu)買力大于產(chǎn)出供給，一段時(shí)間內(nèi)整體物價(jià)水平普遍上漲，導(dǎo)致貨幣貶值或購(gòu)買力下降。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)顯示，我國(guó)工業(yè)生產(chǎn)購(gòu)進(jìn)價(jià)格指數(shù)自2007年11月以來(lái)持續(xù)緩慢上升。2011年1月至9月工業(yè)生產(chǎn)購(gòu)進(jìn)價(jià)格指數(shù)同比增長(zhǎng)速度均高于同期工業(yè)生產(chǎn)出廠價(jià)格指數(shù)。2008年美國(guó)爆發(fā)次貸危機(jī)，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)期，國(guó)內(nèi)通貨膨脹對(duì)制造型企業(yè)生存和發(fā)展發(fā)起嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？刂瞥杀举M(fèi)用支出、加強(qiáng)全面預(yù)算管理，成為化解通貨膨脹帶來(lái)的成本上漲風(fēng)險(xiǎn)和資金支付壓力的重要舉措。
通貨膨脹下加工制造企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)分析
市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
制造型企業(yè)通過(guò)提供生產(chǎn)技術(shù)或原材料為外來(lái)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品加工，以獲得進(jìn)銷差價(jià)而盈利，整個(gè)行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)中下游，基本競(jìng)爭(zhēng)方式是成本競(jìng)爭(zhēng)，受通貨膨脹影響比其他中上產(chǎn)業(yè)要大。國(guó)內(nèi)制造業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢，份額分配相對(duì)穩(wěn)定。在國(guó)際貿(mào)易中，中國(guó)制造業(yè)對(duì)出口產(chǎn)品幾乎沒有議價(jià)優(yōu)勢(shì)，這使得國(guó)內(nèi)行業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇，加大了制造型企業(yè)提高利潤(rùn)的壓力。
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變導(dǎo)致成本費(fèi)用增加，資金收益率下降。
一方面，供應(yīng)鏈系統(tǒng)上下游環(huán)境的變化，使上游供應(yīng)商原材料價(jià)格持續(xù)上漲，導(dǎo)致制造型企業(yè)生產(chǎn)成本上升；通貨膨脹導(dǎo)致購(gòu)買力下降，供應(yīng)鏈系統(tǒng)下游經(jīng)銷商面臨資金緊張而拖延付款，企業(yè)銷售資金回籠不及時(shí)，影響再生產(chǎn)。
另一方面，制造型企業(yè)生產(chǎn)成本的另一個(gè)重要組成部分即人工成本。通貨膨脹一旦開始，可能會(huì)引起“工資—物價(jià)螺旋式上升”，工資物價(jià)互相推動(dòng)，形成嚴(yán)重的通貨膨脹，加重企業(yè)成本費(fèi)用負(fù)擔(dān)。
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
因物價(jià)上漲、貨幣貶值，企業(yè)生產(chǎn)投入和資金占用量逐步增加，下游經(jīng)銷商拖延付款導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款增加，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資金緊張。從資金供給上看，高通貨膨脹促使銀行利率不斷上升，央行實(shí)施緊縮的貨幣政策，壓縮銀行貸款，使企業(yè)融資成本增加，融資渠道更加艱難。上市公司高成本使經(jīng)營(yíng)困難，公司股價(jià)下跌，投資者實(shí)際收益下降，阻礙公司再次發(fā)行新股融資。資金緊張致使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。
加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策
預(yù)算管理將企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置方式以貨幣或其他指標(biāo)的形式加以量化，它體現(xiàn)出全方位的規(guī)劃，內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算。
全面預(yù)算編制遵循的原則和要求有：①效益優(yōu)先；②全年預(yù)算服從公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；③預(yù)算執(zhí)行與控制過(guò)程中權(quán)責(zé)對(duì)等；④編制預(yù)算具有可操作性、可量化；⑤以收定支，實(shí)事求是，對(duì)預(yù)算編制過(guò)程中的收入、成本、費(fèi)用等采取穩(wěn)健謹(jǐn)慎、保守的原則；⑥全員參與，采取上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序進(jìn)行。
在通貨膨脹宏觀背景下，制造型企業(yè)應(yīng)從以下方面加強(qiáng)預(yù)算管理：
以生產(chǎn)成本為預(yù)算起點(diǎn)，加強(qiáng)成本費(fèi)用的預(yù)算管理
成本管理模式以市場(chǎng)為導(dǎo)向、成本為預(yù)算起點(diǎn)，內(nèi)在邏輯為：在市場(chǎng)價(jià)格基本穩(wěn)定或無(wú)較大可能提升的前提下，企業(yè)欲達(dá)到期望收益，必須在成本上進(jìn)行挖掘。
利用公式：目標(biāo)成本=現(xiàn)實(shí)售價(jià)-期望利潤(rùn)，確定降低成本的目標(biāo)，編制成本預(yù)算；
加強(qiáng)成本控制，實(shí)行成本考核；
經(jīng)常進(jìn)行成本差異分析，采取有效措施穩(wěn)定成本。
成本差異分析重點(diǎn)應(yīng)放在直接材料成本差異分析和直接人工成本差異分析兩點(diǎn)上，以應(yīng)對(duì)價(jià)格差異所造成的成本上升。應(yīng)對(duì)措施主要有：①由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，對(duì)外密切注意原材料市場(chǎng)的行情波動(dòng)和變化趨勢(shì)，通過(guò)與主要材料供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的良好關(guān)系穩(wěn)定原材料價(jià)格，對(duì)內(nèi)靈活調(diào)整材料采購(gòu)、運(yùn)輸和存貨政策，加強(qiáng)、協(xié)調(diào)與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)等部門的聯(lián)系與關(guān)系；②由人力資源部門負(fù)責(zé)，與生產(chǎn)部門、管理部門配合，穩(wěn)定工資率的前提下合理提升工資水平，加強(qiáng)人事管理，推行獎(jiǎng)懲機(jī)制，提升員工工作效率。
加強(qiáng)現(xiàn)金流量的預(yù)算管理
為適應(yīng)調(diào)整物價(jià)上漲，現(xiàn)金預(yù)測(cè)以短期預(yù)測(cè)為主，依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)測(cè)、籌資計(jì)劃、現(xiàn)金收支的歷史數(shù)據(jù)等資料，按月、季度、年度進(jìn)行編制。在通貨膨脹背景下，現(xiàn)金流量預(yù)算管理主要關(guān)注以下兩個(gè)方面：
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和流出
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入一般包括：①企業(yè)銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金；②收到的租金；③收到的其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金流入收到的稅費(fèi)返還。
現(xiàn)金流出一般包括：①企業(yè)購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金；②支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金；③支付的稅費(fèi)；④其他與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金。
由于通貨膨脹導(dǎo)致購(gòu)買力下降，供應(yīng)鏈系統(tǒng)下游經(jīng)銷商經(jīng)常因?yàn)橘Y金緊張而拖延付款，在分析控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入時(shí)應(yīng)特別注意應(yīng)收賬款的回收期控制。
籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和流出
高通貨膨脹下實(shí)際利率為負(fù)，致使央行提高存貸款利率以應(yīng)對(duì)通貨膨脹，企業(yè)必須增加流動(dòng)資金以應(yīng)對(duì)資金成本的提高，因此企業(yè)融資將更多的選擇發(fā)行債券而不是股票。通過(guò)對(duì)籌資活動(dòng)現(xiàn)金流入以及償還債務(wù)、支付籌資費(fèi)用、償付利息等與籌資活動(dòng)有關(guān)現(xiàn)金流出的預(yù)算與監(jiān)控，分析籌資成本和現(xiàn)金流入、流出合理程度，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的異常現(xiàn)象，減少資金占?jí)汉屠速M(fèi)，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，將資金用在關(guān)鍵之處。
總結(jié)
企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益通常有兩條途徑——“開源”與“節(jié)流”。制造型企業(yè)多處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，在通貨膨脹背景下，一方面企業(yè)要注意政府政策與宏觀環(huán)境變化，靈活調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，集中精力開發(fā)市場(chǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、提高市場(chǎng)占有率，做好“開源”工作以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；另一方面不能忽視“節(jié)流”的重要性，考慮物價(jià)上漲因素，合理編制預(yù)算，加強(qiáng)成本控制，從企業(yè)內(nèi)部尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。此時(shí)的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)以成本預(yù)算為重點(diǎn)、現(xiàn)金流預(yù)算為核心，從價(jià)值的角度全面系統(tǒng)的反映企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)和業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)果。通過(guò)加強(qiáng)預(yù)算管理，可以有效降低成本費(fèi)用，優(yōu)化資源配置，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)新形勢(shì)下的戰(zhàn)略規(guī)劃，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院）
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