發(fā)布時間：2023-06-26 16:15:07
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的建筑企業(yè)項目管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, therefore, the quality of construction works seriously affects the safe use of construction projects. This paper starts from the aspects of the construction business management and project management discussion.
Key words: construction enterprise; construction project; project management;
中圖分類號：F279.230前言 一直以來,建筑施工項目管理是一門管理科學,它反映了項目運作和項目管理的客觀規(guī)律,是在實踐的基礎上總結研究出來的,同時又用來指導實踐活動。項目管理的目的是通過對工程項目施工活動進行全過程、全方位、全員的計劃、組織、控制和協(xié)調,使工程項目在約定的時間和批準的預算內,按照要求的質量,實現(xiàn)最終的建筑產品,生產出業(yè)主滿意的建筑產品,使項目取得成功。
1建筑施工管理及項目管理現(xiàn)狀分析 1.1 建筑施工管理中存在的問題。①建筑市場管理制度不完善,建筑工程中有很多會存在重質量、輕安全、最低價、中標、包死價等問題。很多施工企業(yè)在中標后,可能會出現(xiàn)無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等,從而導致施工現(xiàn)場的混亂,增加了事故發(fā)生的可能性。②工人自身缺乏自我防護意識?；鶎拥慕ㄖと硕酁檗r民工,自我保護意識差,法律意識薄弱,違章作業(yè)嚴重。③安全生產責任制落實不到位。雖然建筑施工企業(yè)普遍建立了安全生產責任制,制定了企業(yè)的規(guī)章制度和操作規(guī)程,但常不能落實到每一個施工現(xiàn)場或生產一線;企業(yè)安全管理人員得不到企業(yè)主要負責人的大力支持而使管理薄弱化。④對重大危險源認識不足。重大危險源是指容易發(fā)生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。 1.2 建筑施工項目管理弊端。①部分企業(yè)不是從技工、材料、機設資源上運籌組合,而是靠行政命令或領導好感等關系進行運作,使得項目部工程開工,專業(yè)隊、技工缺乏儲備。②常會有注重租賃,而本單位機械設備卻閑置的現(xiàn)象,這就造成資源固化,得不償失。③在管理上不能嚴格按照標準和規(guī)范進行的情況,而出現(xiàn)重速度輕質量、急功近利等現(xiàn)象。
2 建筑工程施工項目管理具體控制措施分析 2.1施工進度的控制 施工階段就是對工程實施具體管理階段,施工階段也是花費時間最長,因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態(tài)的管理。 2.1.1施工進度的控制。對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調。①規(guī)劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工,確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標,并編制其進度計劃。②控制是指在施工項目實施的全過程中,進行施工實際進度與施工計劃進度的比較,出現(xiàn)偏差及時采取措施調整。③協(xié)調是指協(xié)調與施工進度有關的單位、部門、和工作隊之間的進度關系。 2.1.2影響施工項目進度的因素。①有關單位的影響:最主要對有關單位作好協(xié)調工作,以達到施工單位工程順利進行。做到業(yè)主影響有簽證,平行施工單位影響有業(yè)主認可,非施工方引起的工期延誤均有簽證。②施工條件的影響:在客觀條件影響下,使工期發(fā)生了偏差,需要及時與甲方溝通,取得甲方認可,重新制定施工計劃組織施工。③技術失誤:在技術交底過程中,要保持嚴肅、認真的態(tài)度,使工人對設備的基礎知識掌握程度達到100%。④施工組織管理不利：在施工之前編制好施工計劃,主要對施工順序進行反復推敲;對施工管理制度進行制定。⑤意外事件的出現(xiàn):當突發(fā)事件出現(xiàn)的時候,是避免不了的,這就要求在施工過程中要保持認真的態(tài)度。
2.2施工質量的控制 堅持“百年大計、質量第一”的質量方針,做好事前、事中、事后三環(huán)節(jié)的控制工作,抓好質量控制。 2.2.1事前質量控制。其指在正式施工前進行的質量控制,其控制重點是做好施工前準備工作,且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。在工程開工前根據業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質量目標。按優(yōu)化的施工組織設計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作。對于推廣應用的新技術、新工藝要組織有關人員認真學習。要求各級作業(yè)人員對施工工序、施工方法、注意事項和質量要求做到全面認會,心里有數(shù)。正確選擇和合理調配施工機械設備,搞好維修保養(yǎng)工作,保持機械設備的良好技術態(tài)度。
2.2.2事中質量控制。其指在施工過程進行的質量控制,事中質量控制的策略是全面控制施工過程。根據有關規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導書組織分部分項技術人員編制各工序工種的質量保證措施,并對施工人員交底,質量檢查員進行監(jiān)督。做好質量技術交底,將質量技術交底和作業(yè)指導書發(fā)到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證（材質證明）或檢查報告。所有隱蔽工程記錄,必須經監(jiān)理工程師等有關驗收單位簽字認可,方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復檢工作。模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩(wěn)定性。
2.2.3施工質量控制的原則。①堅持“質量第一，用戶至上”。②以人為核心。③以預防為主。④堅持“質量標準，嚴格檢查，一切用數(shù)據說話”。⑤貫徹科學、公正、守法的職業(yè)規(guī)范。 2.2.4安全管理。確定安全生產目標:達到五無目標,即“無死亡事故,無重大傷人事故,無重大機械事故,無火災,無中毒事故”。 對于安全的管理要依據以下六項原則執(zhí)行： ①管生產同時管安全。②堅持安全管理的目的性。安全管理內容是對生產中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理,有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。③堅持貫徹預防為主的方針。④堅持“四全”動態(tài)管理,安全涉及的,生產涉及的方方面面,涉及的從開工到竣工交付的全部生產過程,涉及的全部的生產時間,涉及的一切變化著的生產因素。⑤安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預防、消滅事故,防止消除事故傷害,保護勞動者的安全健康。⑥在管理中發(fā)展、提高。安全生產管理是在變化著的生產活動中的管理,是一種動態(tài)。其管理就是意味著不斷發(fā)展的,不斷變化的,以適應變化的生產活動,預防新的危險因素。 2.3施工成本的控制 成本控制是做為一個項目經理應具備的,是指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生的和已經發(fā)生的偏差,把各項生產費用,控制在計劃成本的范圍之內,以保證成本目標的實現(xiàn)。
關鍵詞：建筑設計企業(yè)；項目管理；PMO
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20006901
1 前言
建筑設計企業(yè)是典型的項目導向型企業(yè)，其主要利潤來源于項目，這就決定了建設企業(yè)必須以項目管理為核心，企業(yè)的各項工作應該圍繞項目展開才能為客戶提供更好的設計服務，同時設計企業(yè)自身也能取得更佳的收益。近幾年隨著改革的日益深化，國內很多建筑設計企業(yè)已經意識到項目管理對項目導向型企業(yè)的重要性，紛紛引入了項目管理機制。
2 完善矩陣式架構，設置項目管理辦公室（PMO）
項目管理辦公室是整個組織中的樞紐，各職能部門圍繞項目向PMO提供資源供其調配。PMO有效地平衡了項目各利益相關方的需求，實現(xiàn)了以客戶為中心、以項目為中心的組織設計思想。
2.1 多頭領導問題的解決
項目經理依據項目目標向資源經理提出資源需求后，PMO依據項目對企業(yè)價值和效益的貢獻程度對資源要求進行評估，以此確定資源需求的合理性及安排優(yōu)先權。在某種意義上講，PMO是項目導向型企業(yè)中真正的管理機構。當職能部門變成資源提供部門后，職能部門與項目這個資源使用部門之間爭奪項目資源的問題將轉化為項目與項目之間爭奪資源，“一個人多個上司”這個難題將產生質的變化，從而可以由PMO決定的資源投入優(yōu)先序來解決。
2.2 制定項目管理流程并負責監(jiān)督
PMO將由本企業(yè)的高級管理人才與精通項目管理與建筑設計的專家組成，他們將根據建筑設計企業(yè)的特點，利用項目管理的知識制定完善的項目管理流程。從前期洽談直至項目竣工驗收以及項目后期的內部總結評估，并在關鍵節(jié)點進行審批監(jiān)控，從而確保項目監(jiān)控流程執(zhí)行，減少項目管理過程中出現(xiàn)的問題。項目管理辦公室將可以查詢項目相關的一切信息，并通過此種渠道監(jiān)督項目管理的狀況，據此對項目組人員進行考核。
2.3 為所有的項目經理提供支持
項目經理負責的日常事務非常繁雜，一方面要負責與甲方之間的項目往來文件，另外要組織設計團隊的各種會議，安排出差，隨時解決項目中出現(xiàn)的各種問題等等事宜，僅憑一個人無從管理如此之多的瑣事。一個優(yōu)秀的項目經理甚至會同時承擔幾個項目的項目經理工作，就更需要其他人員輔助其做好項目管理工作。因此，PMO可以承擔此部分工作，PMO除由高級管理人員組成外，還有許多的從事項目管理的輔助管理人員，他們可以幫助項目經理管理項目，而項目經理有職責在項目管理過程中向輔助管理人員傳授項目管理經驗，以便于他們日后成長為項目經理。
3 建立以項目管理為核心的企業(yè)管理機制與流程
項目導向型企業(yè)的核心工作是完成項目，企業(yè)價值的來源在于實現(xiàn)一個個項目目標。因此，應在企業(yè)內確立“一切以項目為核心”的管理思想，建立各部門以項目為核心的思維方式，制定相關的制度、管理辦法與流程。
要從以項目為核心的角度出發(fā)，將企業(yè)的部門分為兩類基本部門：一類是完成項目的動態(tài)部門，即項目組，它們是項目資源的使用方；另一類是支持項目完成的靜態(tài)部門，即項目資源的提供方。為了化解矩陣式組織中存在的問題，需要改變企業(yè)部門在職能設定中的思維習慣，項目導向型企業(yè)中職能部門的“職能”應從“管理”、“生產”、“采購”等轉變?yōu)椤百Y源提供”的服務部門，它們必須變成各種專業(yè)資源的供給和維護部門，職能部門經理也需要變成“資源經理”。
此外，在對各部門工作考核的指標中加大項目參與者對其評價的權重。在整個企業(yè)中，樹立以項目管理為核心的管理機制，將項目管理為核心徹底落到實處，有具體的流程與制度可遵守，使其成為企業(yè)文化，企業(yè)員工對此達成共識，每個項目的成功才是保證企業(yè)成功的根基。此處需要特別強調，對于項目導向型企業(yè)來說，財務部提供的資源服務比較特殊，不僅是“財”，而是項目進行成本管理及預算管理的重要支持部門，必須建立起以項目為核心的核算體制。有很多建筑設計企業(yè)由于原來的財務管理體制不是以項目為核算單位，在采用項目管理的模式后，由于項目多，核算復雜，需要重新建立財務核算系統(tǒng)才能達到目標，這是一項系統(tǒng)工作，需要較大投入才能實現(xiàn)，因此很多企業(yè)遲遲沒有進行徹底改革。財務部需要建立以項目為中心的核算體制，每個項目簽訂設計合同后，都建立一個獨立的核算賬戶，對其所有的收、支進行一體化核算，并為項目管理辦公室提供財務數(shù)據，以判斷項目經理在收款進度與成本管理方面的管理效果。
4 提高建筑設計企業(yè)的項目管理信息化水平
4.1 經營模塊
（1）設計項目投標管理：項目報備、招標書、保證金、投標結果、投標文件的上傳及管理，投標文件的歸檔，保底費，各種時間節(jié)點的控制，投標人員安排，與后期項目管理階段的人員管理類似；
（2）洽談項目的管理：項目報備與跟蹤；
（3）項目設計合同管理：合同登記、評審、審批、簽訂、變更、查詢、合同基本信息上傳；
（4）項目收費管理：與項目進度、開發(fā)票情況相結合，可自動列出收費計劃、付款申請等；
（5）分包合同及分包付費管理：合同登記、評審、審批。與主合同相關聯(lián)，分包單位的管理，控制分包方設計進度，分包合同付費情況；
（6）項目客戶管理：分類登記和維護客戶的基本信息、提醒功能、客戶重要紀念日的禮品及祝福，與客戶接觸過程的整理與描述等；
（7）項目信息庫：將項目所有的相關信息全部錄入系統(tǒng)，以便于日后項目統(tǒng)計查找，為企業(yè)對外提供統(tǒng)一的信息提供保障。同時可以用于經營宣傳及投標使用，提高企業(yè)的經營效率；
（8）人員信息庫：設計人員的簡歷情況實時更新，由設計人員自行錄入業(yè)績信息。系統(tǒng)中應預先設定一定的簡歷格式，使用時根據需要選擇格式，從系統(tǒng)中自動生成簡歷后進行二次改寫，便于投標及洽談項目時使用。
4.2 項目管理模塊
（1）項目策劃管理：對項目的策劃結果信息化管理。包括人員策劃、各階段各專業(yè)進度策劃、質量策劃等。與ISO表單相結合，可自動生成人員策劃、人員聯(lián)系單，便于之后團隊在系統(tǒng)中進行溝通；
（2）設計流程管理：二維或三維協(xié)同管理、設計過程中的設計輸入、設計評審、資料互提、施工圖會審意見反饋、成果交付、設計變更等進行管理；
（3）項目變更管理：包括項目計劃變更、人員變更和設計修改的信息管理；
（4）領導綜合查詢管理：包括項目數(shù)量的查詢、項目歸屬部門查詢、項目進度查詢、項目收費查詢、項目合同查詢、項目歸檔情況查詢等；
（5）項目文檔管理：將項目過程中的各種文檔，包括與甲方來往信函、項目會議紀要、各專業(yè)互相提供的資料、甲方每階段的成果確認單、修改意見函等進行管理，實現(xiàn)文件的多維保存或查詢；
（6）項目圖檔管理：對于項目完成后的成果管理，包括方案本、硫酸圖和文件資料三部分。分門別類，通過信息化使存檔過程簡單、及時，建立查詢與借閱管理，使項目方案等能實現(xiàn)共享；
（7）結合ISO質量管理過程，實現(xiàn)設計項目的實際質量體系文件的留痕管理；
（8）項目成本核算管理：項目收支、人員工資、獎金分配、打印、復印、曬圖成本控制等。
4.3 信息交流平臺模塊
由于矩陣制運作需要大量的橫向溝通和信息交流，因此有無良好的信息溝通平臺就是重要的基礎之一，這也是為什么一些跨區(qū)域的項目運作采用矩陣制往往容易效率低的一個原因，信息交流平臺包括交流的機制和硬件支持兩個方面，在條件允許的情況下，各項目與職能部門應建立起系統(tǒng)的信息平臺以加快信息交流的速度，跨區(qū)域運作的項目如果能利用電話會議或視頻會議系統(tǒng)也能起到很好的作用。
4.4 知識管理系統(tǒng)
建筑設計企業(yè)的知識管理尤其重要，知識管理系統(tǒng)就是實現(xiàn)知識管理的計算機信息管理系統(tǒng)，是一個具有知識管理能力和協(xié)同工作能力的軟件系統(tǒng)，是一種集管理方法、知識處理、智能決策和組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃于一身的綜合系統(tǒng)，是知識管理的實施平臺。
參考文獻
【關鍵詞】 建筑企業(yè) 項目風險管理 現(xiàn)狀 建議
隨著我國經濟的快速發(fā)展，基礎建設當前處于高峰期，建筑工程項目的規(guī)模和數(shù)量越來越大，投資主體也逐步多元化，工程項目的建設周期也越來越長，不確定性因素的增加使得建筑工程項目存在著不可避免的各種各樣的風險。建筑企業(yè)在生產經營過程中應該著重加強對工程項目的風險管理，這樣在降低施工作業(yè)風險的同時，也能夠保證項目工程按照既定的進度開展，以便給企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。
一、建筑企業(yè)面臨的風險種類
1、人員方面的風險。建筑企業(yè)大都實行承包經營管理，一方面，對人員的引進把關不嚴。有些建筑企業(yè)的招工過程流于形式，只注重身份證件、學歷證書等相關資料，忽視了對這些資料真實性的審查。另一方面，項目經理的綜合素質不高，項目經理的綜合素質對工程項目的順利開展具有重要作用，但是，不少建筑企業(yè)的項目經理或者缺乏管理經驗，或者缺乏專業(yè)能力，綜合素質不夠高。另外，項目經理權力與責任的巨大反差使得工程項目承包制度先天具有高風險，有些項目經理在私吞項目資金后并沒有得到應有的懲處，這些都給建筑企業(yè)的項目管理帶來了一定的風險。
2、簽訂和履行合同方面的風險。簽訂和履行合同方面的風險主要體現(xiàn)在：（1）簽訂顯失公平的合同。合同條款不完善、不全面，文字不嚴密細致，使得合同存在漏洞，例如：合同的條款上沒有轉移風險的索賠、擔保以及保險等相應的條款，缺少因為第三方造成的經濟損失的補償條款等，合同存在單方面的約束性，存在不平衡條款。（2）分包商方面。建筑企業(yè)選擇分包商不當，分包商不能按期保質保量的完成分包工程，進一步影響了整個工程項目的進度。（3）發(fā)包人的資信方面。發(fā)包人的經濟狀況惡化，履約能力減弱，無力支付剩余工程款，或者發(fā)包人的信譽差，不按照合同約定對工程進行結算，有意拖欠施工企業(yè)的工程款。
3、經濟方面的風險。經濟方面的風險主要體現(xiàn)在：（1）招標文件。招標文件是招標的主要依據，尤其是設計圖紙、工程量清單、合同條款以及投標者須知等都有潛在的經濟風險，建筑企業(yè)需要仔細研究分析。（2）市場價格方面。主要是材料市場價格、設備市場價格以及勞動力市場價格的變化，尤其是價格上漲，會直接影響工程的承包價格。（3）宏觀經濟政策的調整。政府對工資、稅率和稅種等實施宏觀調控，都會給建筑企業(yè)工程項目的進展帶來一定的風險。
二、當前我國建筑企業(yè)項目風險管理的現(xiàn)狀分析
1、風險管理意識薄弱。我國建筑企業(yè)由于長期受到計劃經濟體制的影響，其經營者和工程項目管理者的風險意識都比較薄弱，沒有對風險管理的重要性進行充分認識，沒有將風險管理納入項目管理的內容中。盡管有些建筑企業(yè)采取了一些風險管理的相關措施，但是還僅僅局限于在施工技術方案和施工組織設計中編制一些保證工程進度、安全和質量的措施，沒有明確的、系統(tǒng)的風險管理目標，缺乏正式的項目風險管理方案，也沒有充分認識到工程保險和工程擔保的重要性。建筑企業(yè)的管理人員往往只是重視工程數(shù)量和質量，忽視了施工技術的管理，缺乏風險管理的相關經驗。
2、建筑企業(yè)風險管理的機制不夠健全。很多建筑企業(yè)還沒有建立起制度化、系統(tǒng)化以及程序化的風險管理體系，內部風險管理機制不健全，缺乏主動實施風險管理的意識，在企業(yè)的組織結構中也沒有設置專門的風險管理機構來履行風險管理的職責。在決策過程中主要依靠個人的經驗來判斷，有些決策缺乏相關數(shù)據的支持帶有盲目性，使得企業(yè)化解和抵御風險的能力大大降低，增加了企業(yè)組織機構運行的相關風險。
3、沒有給予合同管理足夠的重視，索賠意識淡薄。對于建筑企業(yè)來說，合同體現(xiàn)著其的利益，是建筑企業(yè)經營的重要載體。對合同的管理和對索賠的管理是建筑企業(yè)相關風險管理的重要手段之一，是防范外界風險的關鍵性措施?？茖W有效的合同管理，能夠使建筑企業(yè)的項目工程利潤增加10%～20%，而通過優(yōu)化技術使工程項目增加的利潤不會超過5%，可見，合同管理在增加建筑企業(yè)利潤方面具有重要作用。但是，由于受傳統(tǒng)習慣的影響，國內外承包商對合同的管理普遍認識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業(yè)自身的經營風險，沒有發(fā)揮合同在轉移風險和再分配風險方面的作用。
4、建筑企業(yè)的風險管理信息系統(tǒng)不夠完善，數(shù)據可靠性較差。一方面，當前，我國很多的建筑企業(yè)尚未建立起完善全面的風險管理信息系統(tǒng)，風險管理的數(shù)據可靠性較差。主要體現(xiàn)在：在投標期很多承包商都缺乏對數(shù)據的積累和分析，沒有對擬投標項目的可行性進行透徹的分析；在施工期對項目建設過程中，各種內外部條件的變化估計不足，沒有充分預測，使得風險到來時，缺乏全面的數(shù)據支持，無法及時做出有效的應對，只靠經驗進行臨時決策來處理風險，風險管理的成效較低。另一方面，建筑企業(yè)還沒有建立業(yè)主、供應商、分包商等的信用檔案，不能對業(yè)主、供應商和分包商的信用進行動態(tài)分析，無法為投標決策、選擇供應商和分包商提供有效的數(shù)據支持。
三、加強建筑企業(yè)項目風險管理的對策建議
1、提高建筑企業(yè)各級項目管理人員的風險意識。一方面，建筑企業(yè)的各級項目管理人員應該樹立良好的風險回避意識，在人力、物力、財力和技術方面加大投入，提高作業(yè)人員和管理人員的安全意識和質量意識。另一方面，要加強對操作人員和管理人員的知識培訓，使操作人員能夠熟悉新的工藝和方法，熟練掌握工作需要的技能；管理人員能夠懂得新環(huán)境下項目管理的新技術、新方法和新工具。另外，建筑企業(yè)還應該遵守行業(yè)的法律法規(guī)，嚴禁無資質企業(yè)掛靠和非法轉包，對發(fā)包單位和分包單位的資質、技術能力以及資信等進行嚴格考察，避免承擔工程項目的連帶責任。對于不同的工程項目應該選派不同的管理人員和項目經理，對于那些風險較大、工程復雜的項目，建筑企業(yè)應該選派知識水平較高、施工經驗豐富的項目管理人員，對施工方案的可行性進行充分論證，加強企業(yè)各個職能部門對項目的支持，合理配置資源，盡可能減少由于承包者自身原因給企業(yè)帶來的風險。
2、從內部加強對工程資金的控制。工程款必須要進企業(yè)的賬戶，經企業(yè)審查后再撥付項目部，嚴格監(jiān)控工程資金的流向，一旦發(fā)現(xiàn)資金問題必須立即進行糾正；在簽訂施工合同時也與業(yè)主進行約定，工程款不打入指定的企業(yè)賬戶，產生的后果由業(yè)主承擔；在選擇投標工程和項目部時，對于那些資金不到位的工程，要選擇具有一定經濟實力的項目經理承擔。
3、加強預測過程和決策過程中的風險監(jiān)控。加強對預測和決策過程的風險監(jiān)控是建筑企業(yè)實施風險管理的前提和基礎。在投標決策的過程中，企業(yè)應該對可能出現(xiàn)的風險進行調查和預測，主要工作包括：分析并研究相關的文件，了解當?shù)氐臍夂?、地形條件，調研當?shù)氐脑牧鲜袌?，研讀當?shù)卣南嚓P政策文件資料等，將可能的風險因素進行分門別類的歸納，找出對工程項目影響較大、引發(fā)較大損失、出現(xiàn)概率較高的風險因素，針對每一類風險因素制定相應的防范措施和對策，并制定風險發(fā)生時能夠盡量減少損失的應急對策。企業(yè)的風險管理部門應該對內部管理報表和財務報告定期進行分析，識別企業(yè)資金、財產和效益等面臨的風險，此外，建筑企業(yè)的風險管理部門還應該了解本企業(yè)公共關系網絡的持續(xù)性和有效性，給企業(yè)有效化解危機提供品牌支持。
4、建立健全建筑企業(yè)的風險監(jiān)控系統(tǒng)，進行事前、事中和事后的風險管理。首先，事前監(jiān)控主要是建立起風險預警體系。風險預警管理是指采取超前或者預先防范的管理方式，對工程項目管理過程中可能會出現(xiàn)的風險進行防范，一旦在監(jiān)控過程中有風險發(fā)生的征兆，應該及時發(fā)出預警信號，控制不良后果的發(fā)生。其次，事中監(jiān)控主要是對工程項目施工過程中的各種風險進行系統(tǒng)管理，對項目可能發(fā)生的各種意外情況實施有效管理。在組織內部建立抵御風險的機制，以施工項目為中心，把風險管理貫穿于項目管理的各個階段，這就要求建筑企業(yè)在企業(yè)和項目兩個層面上設立項目風險管理機構并確定責任人，給項目的成功奠定組織基礎。再次，事后監(jiān)控是制定應對風險的應急計劃，實施風險管理的目的就是保持工程項目管理按照既定計劃進行，不發(fā)生大的偏差，為了保持工程項目建設的高效率，應對各種風險的應急計劃是工程項目風險控制的一項重要工作，也是實施工程項目風險管理的重要途徑。應急計劃包括對風險的描述、風險發(fā)生的可能性、完成計劃假設、風險影響和適當?shù)姆磻取?/p>
5、采取合理有效的方式轉移風險和分散風險。建筑企業(yè)項目管理中存在各種各樣的風險，但是有些風險是可以轉移、分散的，關鍵是處理風險的方法手段要正確，策略要得當。在防范和規(guī)避某些風險時，要運用法律手段保護自身企業(yè)的利益，減少相關損失。例如：在工程項目開工之前，就可以通過聯(lián)合承包、工程保險、將某些單項工程分包等方式轉移風險；承包商也可以在施工技術圖紙和合同管理上，找一些有利于承包者的條款和數(shù)據，避免損失或者保證在遭受損失時能夠得到相應的補償。
綜上所述，建筑企業(yè)的工程項目風險是客觀存在的，只有實施有效的風險管理，根據企業(yè)的自身情況和建設項目的特點，及時對工程項目管理中的相關風險進行分析，有針對性地采取措施防范并控制風險，才能使建筑企業(yè)的工程項目順利實施，保證建筑企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。
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【關鍵詞】建筑企業(yè)；施工項目；管理；創(chuàng)新
1、前言
目前，我國建筑業(yè)的市場競爭正不斷趨于激烈，為了在激烈的市場競爭中求得更大的發(fā)展空間，作為施工方的建筑企業(yè)必須要爭取效益的最大化。這一目標要求企業(yè)應將對工程項目的管理工作作為企業(yè)管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)。一般來說，工程項目管理往往指對項目活動實施的計劃與決策、協(xié)調與控制、指揮與組織等系列的工作過程，往往以建造優(yōu)質工程作為目標，以經濟合同作為紐帶，并以產品效益的最大化作為最終目的。當前，我國企業(yè)的項目管理模式也在不斷發(fā)展和創(chuàng)新，主要管理模式包括項目聯(lián)營式管理、單位自營式管理、項目承包式管理以及工程總承包式管理等。采用恰當?shù)墓芾砟Ｊ奖M量提高項目效益已成為擺在大多數(shù)建筑施工企業(yè)面前的主要問題之一。
2、建筑企業(yè)施工項目管理模式創(chuàng)新的必要性
2.1施工項目的管理創(chuàng)新能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)的建設需要
建筑施工類企業(yè)在招投標的制度下已被成功推向市場，在人們的思想意識中，市場觀念、競爭意識與經營意識都在不斷加強。然而，與之相配套的企業(yè)管理體制還是沒有發(fā)生太大的變化，我國的建筑市場存在體制不夠規(guī)范，機制不夠健全、不夠靈活等問題。施工項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設的需要[1]。事實上，建筑施工企業(yè)應將建立現(xiàn)代的管理制度作為目標，其出發(fā)點就在于不斷創(chuàng)新與完善項目管理。另一方面，施工的項目管理是否能夠全面而順利的實施，其關鍵也在于企業(yè)與項目間的關系問題。項目和企業(yè)之間存在責任不明確，關系不清晰，激勵不夠多，約束不夠嚴，以及不確定的因素比較多等問題，對項目管理正常的施工過程產生了嚴重的影響。故而，需要通過創(chuàng)新時我國的項目管理進一步滿足并適應現(xiàn)代的企業(yè)管理制度在建設方面的需求。
2.2管理創(chuàng)新是我國建筑市場的發(fā)展要求
在建筑市場，眾多強勢建筑企業(yè)的發(fā)展表明，思想比資本更重要，先進的經營思想是企業(yè)壯大的先決條件[2]。一般來說，施工企業(yè)在工程的投標過程中仍然存在諸如過度競爭，彼此壓價以及低價中標等現(xiàn)象。業(yè)主地位的特殊性以及合同上一些不合理要求、不平等條款的存在使得業(yè)主能夠擺脫責任，將承包商置于相對被動的位置。同時，設計與監(jiān)理方難以很好地履行職責。國有建筑的施工企業(yè)同個人企業(yè)和集體企業(yè)間存在一些不正當競爭的現(xiàn)象，影響到了公正、公平、公開的實現(xiàn)。此外，建筑市場地區(qū)與行業(yè)間存在一定壁壘，嚴重阻礙并影響建筑市場長期穩(wěn)定的發(fā)展。建筑市場可以說是我國市場經濟的重要部分之一，隨著其不斷完善與走向國際化進程的加深，自然會對項目管理提出不斷創(chuàng)新的要求，以期能夠進一步適應市場發(fā)展與市場經濟的運行規(guī)律。
3、建筑企業(yè)施工項目創(chuàng)新的基本原則
3.1施工項目管理的創(chuàng)新要適應生產力的發(fā)展
施工項目管理模式的要求取決于生產力的水平，生產力發(fā)展的水平不同，對管理模式的要求也不同，為使?jié)撛谏a力的得到充分發(fā)揮，就要達到勞動對象、勞動者、工具三要素的有效結合。勞動對象是生產力得以發(fā)揮和轉化的重要因素，沒有勞動對象，生產諸要素就不能組合，各工作便無法進行，潛在生產力便難以轉化。勞動者是生產力三要素的靈魂，是掌握、使用勞動工具的主宰，當今市場經濟條件下，對勞動者素質的要求是越來越高；勞動工具同樣是生產力三要素中重要的組成部分，隨著經濟的發(fā)展，各種技術含量高、設備新、產量大的設備不斷地得以研制生產，勞動工具使用成本在工程成本中占有越來越大的比重[3]。很好、有效地協(xié)調生產力三要素是建筑企業(yè)施工項目管理創(chuàng)新所要遵循的基本原則。
3.2施工項目管理的創(chuàng)新要適應市場的需要
施工項目只有適應了市場才能獲得經濟效益，而良好的經濟效益則是開拓潛在市場的關鍵，倘若施工項目因為管理不佳導致施工工程質量存在缺陷問題，就難以獲得已在和潛在市場的需求，導致經濟效益下跌，最終難以對自身企業(yè)施工技術進行創(chuàng)新和提高。施工項目創(chuàng)新管理應從市場的角度出發(fā)，把項目延伸至市場，再從市場獲得新項目，在市場中執(zhí)行，最后達到一個良好的循環(huán)上升的趨勢。
4、建筑企業(yè)施工項目管理的創(chuàng)新方案
4.思想觀念的創(chuàng)新
施工項目管理創(chuàng)新的實施首先是要改變思想，對觀念進行創(chuàng)新。企業(yè)高層管理者是企業(yè)進步的重要部分，施工項目管理不斷創(chuàng)新的關鍵是加大對人才的培養(yǎng)、引進和凝聚，切實加強企業(yè)員工的創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維對企業(yè)進行管理，企業(yè)管理者也應自我進行激勵創(chuàng)新，通過“金點子工程”創(chuàng)新途徑來提高員工的積極性和主動性，施工項目的創(chuàng)新方案是結合建筑施工企業(yè)實際情況以及施工項目內在管理要求不斷探索符合市場規(guī)律的建筑施工管理模式，并在探索的同時不斷創(chuàng)新發(fā)展，既要創(chuàng)新道路的要求，又要符合時代的需求并遵循創(chuàng)新原則而進行。
4.2施工項目管理質量方法的創(chuàng)新
質量是企業(yè)得以生存的重要因素，是企業(yè)獲得市場的關鍵。落實質量責任是質量控制的核心，嚴格執(zhí)行1509000質量管理體系標準，堅持做到施工時間再緊迫施工工序也要有序進行，任務再繁重也不降低質量標準，施工條件再惡劣也要認真完成施工任務[4]。通過PD-CA循環(huán)原理來達到預期設計的目標，使質量控制和質量管理保持持續(xù)改進。與此同時，還要積極主動推進全員參與、全面、全過程的三全控制管理方法繼續(xù)深入開展群眾性QC活動，不斷創(chuàng)造質量水平上升條件，并通過對質量控制手段和管理方法的不斷創(chuàng)新，使不斷創(chuàng)優(yōu)和鑄造精品工程的目標得以實現(xiàn)，贏得新老顧客滿意，從而不斷占領和開拓新的潛在市場。
4.3施工項目管理技術的創(chuàng)新
所謂技術創(chuàng)新，即采用先進的施工設備和應用新的創(chuàng)新知識、新技術、新方法，或采用新的生產方式和管理模式等，從而提高生產力，對市場進行占據。施工項目管理的順利實施，不僅僅依靠經濟的支撐，還需要雄厚創(chuàng)新技術的支持，只有獲得創(chuàng)新技術的支持，才能保證施工項目的最終質量，獲得最大的經濟效益。同時，技術的不斷創(chuàng)新不僅使企業(yè)擁有自主的知識產權，從而占有市場立于不敗之地，還可為機制和體制的創(chuàng)新提供保障，是施工項目管理創(chuàng)新的重要組成部門。
4.4施工項目進度控制的創(chuàng)新
施工項目進度控制的目的通過控制實現(xiàn)工程目的的目標，進度控制的過程是隨著項目的進展而不斷計劃、調整的，它是一個動態(tài)的管理過程。進度控制的內容包括在收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃并對計劃進行跟蹤檢查和調整，還包括進度目標的分析和論證，通過對進度計劃的跟蹤檢查，如果發(fā)現(xiàn)有偏差，可及時的采取措施進行糾正，并確定新的控制點，也可通過進度的跟蹤檢查及時發(fā)現(xiàn)施工工程中的安全隱患，及時予以消除，預防施工安全事故的發(fā)生，只有這樣才能確定工程項目的各個控制點，通過對各個控制點成功來達到整體施工工程的成功[5]。
5、結語
總之，施工項目管理的創(chuàng)新可以滿足并加快未來時期內我國建筑市場發(fā)展的需要和發(fā)展。隨著我國社會的不斷進步和發(fā)展，施工項目管理的要求也在相應的不斷提高，施工項目管理的創(chuàng)新，不僅是當代條件下企業(yè)的要求，更是企業(yè)自身發(fā)展、占領市場的有效途徑，而建筑施工企業(yè)的項目管理創(chuàng)新，必須要通過管理理念創(chuàng)新、質量方法創(chuàng)新、技術創(chuàng)新以及工程進度控制的創(chuàng)新來實現(xiàn)，了解和掌握技術等各方面的創(chuàng)新知識很重要。
參考文獻：
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[3]祝美蓮.淺談建筑工程施工項目管理[J].城市建設理論研究（電子版），2011，（25）：6 85-687
關鍵詞：建筑施工；項目管理；施工組織設計；人員管理；質量管理
前言
按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象，因此項目管理的核心任務是項目的目標控制。自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。具體到施工企業(yè)應當以建筑施工項目管理為中心組織各方面工作，這是事關施工企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。要做好工程項目管理工作，筆者結合自己的體會，提出如下幾個方面看法。
1施工組織管理
重視施工組織設計的編制和使用施工組織設計是項目部進行項目管理的重要技術經濟文件，它具有組織、計劃工程中各生產要素的功能，起著指導、協(xié)調工程全過程的作用，必須認真編制和貫徹執(zhí)行。項目經理是現(xiàn)場管理的決策者和指揮者，施工組織設計的編制應該由項目經理主持，項目部技術人員參加，結合具體的人、機、材、資金以及現(xiàn)場的具體情況，由工段長和生產人員編制出符合工程實際的施工組織設計，做好施工力量設備的配置。在施工過程中根據條件的變化，科學靈活地調整、完善，做到因時、因地、因人制宜，使設計更符合客觀實際，更能科學有效地指導施工。
2保證工程目標順利
實現(xiàn)抓好對質量影響重大的施工環(huán)節(jié)切實做好圖紙會審、技術交底、隱蔽工程檢查與驗收、工程預檢等施工諸環(huán)節(jié)的管理工作。全面了解工程情況和特點，掌握承包合同中工程質量控制的合同條件。技術交底要求是以工程的設計圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質量檢驗評定標準為依據，編制技術交底文件，突出質量控制的重要環(huán)節(jié)、重要工序，并注重技術上的可操作性，確保工程質量。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前，應經過嚴格的檢查和驗收，并做好記錄，這樣能有效地防止質量隱患，保證工程目標順利地實現(xiàn)。對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。
做好建筑材料試驗和試驗的技術管理工作。建筑材料試驗應該按照相應的程序對規(guī)定的建筑材科及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定。
認真整理工程施工技術資料。工程施工技術資料是施工中有關技術、質量和經營活動的記錄，也是工程檔案的重要組成部分，是評定工程質量的基礎。
3 管理人員與勞務人員的關系
施工生產組織及機構變動頻繁，生產經營的“一次性“特征特別突出，在生產過程中實驗性研究課題也很多，所以應加強對一線勞務人員的管理，在思想上關心勞務人員。
1）加強綜合培訓。對勞務人員進行全面的崗前培訓，以提高他們的基本素質和工作技能，促使他們樹立遵紀守法的意識、安全生產的意識、文明施工的意識，并自覺付諸于行動中。
2）充分尊重和理解一線勞務人員，正確處理好管理人員和勞務人員的關系。要充分尊重勞務人員的人格，樹立起任何工作只有分式不同而沒有人格的差別的思想，并在行動中善待他們。
3）建立工地員工檔案。盡可能做到建立全面的勞務人員檔案，包括出生地、出生年月、社會關系、身份證復印件等等。以利于加強工地內部的治安管理。
4） 營造安定的生活環(huán)境。項目部要關心一線勞務人員的生活，及時了解他們的思想動態(tài)。力所能及地為他們排憂解難。適當?shù)馗纳苹锸?。改善他們的生活條件，促使他們以更充沛的精粹和精力投身工作。
5）采取一系列的管理措施建立激勵機制。建立目標激勵、競賽激勵、典型激勵等機制。增強一線勞務人員的危機感、緊迫感，確立競爭、創(chuàng)優(yōu)的意識。
6）形成合適的團隊機制。以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，建立良好的人際關系和工作氛圍。在各個組織層次，在職責、權限、利益等方面處理好人員之間的關系。項目部要籌備一定的獎勵資金，獎優(yōu)罰劣。
4 提高企業(yè)經營管理水平
當今社會，計算機以其獨特性無處不在，重視計算機技術在項目管理中的應用。計算機技術是實現(xiàn)建筑施工迅速發(fā)展目標的重要手段，能大幅度提高施工企業(yè)經營管理水平。隨著科技的進步，在工程中我們許多地方都在用到計算機，施工測量，生產安排等等。計算機打開了一個平臺，使我們的管理不止局限一個工程，一個項目，而是處在一個開放的空間里，與全世界的管理掛鉤。項目管理信息系統(tǒng)是基于計算機的項目管理的信息系統(tǒng)，主要是通過計算機的手段，進行項目管理有關數(shù)據的收集、記錄、存儲、過濾和把數(shù)據處理的結果提供給項目管理班子的成員，它是項目進展的跟蹤的控制系統(tǒng)，主要用于項目的目標控制。
5 按月編制資金收支計劃
加強施工中資金的管理。根據成本費用控制計劃、施工組織設計、材料物質儲備計劃測算出隨著工程的實施，每月預計人工費、材料費、施工機械費、物質儲運費、臨時設施費、其它直接費和施工管理費等各項支出，使整個項目的支出在時間上和數(shù)量上有一個總體概念，以滿足資金管理上的需要。項目資金的收、支、劃、轉，由項目經理簽字確認，項目經理部按月編制資金收支計劃，進行合理使用資金。還要考慮到合同外工程質量的增減，清單價的變動及合理的索賠。
6施工項目的質量管理
建筑工程質量是工程建設的核心，由于施工項目涉及面廣，過程及其復雜，且具有一次性特征，故而必須采取嚴格的措施加強施工項目的質量管理。工程質量的影響因素很多，必須采取有效的控制措施加以管理。
6.1 采取有效的施工項目質量方法
采取一個好的質量管理方法可以取得施工項目管理事半功倍的效果。常見的質量控制方法有以下三種：①PDCA循環(huán)方法，其中P指得是Plan計劃階段，D指得是Do實施階段，C指得是Cheek檢查階段，A指得是Action處置階段，這四個階段的工作完整統(tǒng)一，缺一不可，階梯式上升，循環(huán)前進；②三階段控制原理，即事前控制、事中控制和事后控制，這三個階段不是孤立和截然分開的，它們之間構成有機的系統(tǒng)過程；③全面質量管理方法（TQC法），使得人人盡職盡責，以系統(tǒng)的觀點進行全面的綜合管理。
6.2重視見證取樣管理
（1）施工單位的試驗人員應在建設單位或工程監(jiān)理人員的見證下，對工程中涉及結構安全的試塊、試件和材料進行現(xiàn)場取樣，送至有見證檢測資質的建筑質量檢測單位進行檢測。。
（2）有見證取樣項目和送檢次數(shù)應符合國家和本市有關技術標準、法規(guī)的規(guī)定要求，重要工程或工程的重要部位可增加有見證取樣和送檢次數(shù)。
（3）見證取樣和送檢時，取樣人員應在試樣或其包裝上作出標識、封志。試樣應在有見證試驗的檢測機構出具真實、完整的檢測數(shù)據，不得偽造和涂改。
總結
以上列舉了建筑施工項目管理的施工組織設計、技術、驗收，以及人員管理、質量管理幾個方面?？偟膩碇v，就是對項目目標的控制。當然也可以把安分成成本、進度、質量的控制，安全、環(huán)境、合同、信息的管理。在這個過程中，我們要把握好事前、事中、事后三階段的控制，應用動態(tài)控制PDCA循環(huán)原理，把管理盡在掌握之中。
參考文獻：
[1].張武元.論建筑施工的質量控制.新疆有色金屬，2010年第33卷第6期
【關鍵詞】房地產企業(yè)；建筑設計角度；項目管理；策略
近年來我國對于建筑管理和組織過程的探究一直都沒有間斷，作為發(fā)展中國家，隨著近年來建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，我國不少建筑企業(yè)都開始積極投身于這一領域，如何基于建筑設計角度實行有效的企業(yè)項目管理也成為日益重要的課題。建筑項目是房地產企業(yè)的靈魂，如果能從建筑的設計角度去呈現(xiàn)項目管理的優(yōu)勢，則不僅可以使項目管理過程中的碎片化現(xiàn)象減少，而且還可以對管理過程中積累的知識進行有效的整理和總結，最終形成有利于企業(yè)發(fā)展和完善的健全體制。
一、國內現(xiàn)階段建筑業(yè)對建筑設計角度的項目管理理論研究
隨著我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，國內建筑設計理論的研究也處在不斷的發(fā)展和改變中?，F(xiàn)今社會的消費觀和價值觀的改變影響著建筑師對于建筑設計價值理念的理解，更多兼具時尚、個性與豐富內涵的建筑越來越為多數(shù)人喜愛和接受。這些都無一例外的影響著我國當前建筑設計的角度和發(fā)展方向。著眼于建筑理論的發(fā)展方向與房地產企業(yè)的密切聯(lián)系，目前我國房地產企業(yè)關于建筑設計角度的項目管理理論研究著重體現(xiàn)在以下幾點：首先，企業(yè)基于建筑設計角度展開項目知識理論研究。建筑項目是房地產企業(yè)賴以生存和發(fā)展的根本，因此從項目的設計階段就應進行良好的控制和把握。企業(yè)對建筑價值體現(xiàn)和所要呈現(xiàn)的文化內涵的定位對建筑師的設計往往起到關鍵的作用。企業(yè)應基于建筑設計角度對企業(yè)的文化、價值進行定位，使建筑師能在建筑設計之初就掌握企業(yè)的項目知識及其概念，從而在設計過程中進行精細的理論推導，以驗證建筑是否具備該有的企業(yè)理念。當這些與企業(yè)項目知識相結合的建筑設計理論在項目進行中良好落實，其有效的知識管理將對企業(yè)績效產生良性影響。其次，如何將知識管理應用到企業(yè)績效當中去，更好的貫徹相關理念。相對于知識管理而言有四個部分在影響著企業(yè)績效，分別是企業(yè)人員、銷售流程、產品理念、企業(yè)組織。其中產品理念與建筑設計聯(lián)系密切，不同的建筑設計角度會產生不同的產品理念，使產品攜帶著特有的文化特性和建筑特征進入銷售環(huán)節(jié)。產品理念的差異導致其接受人群、體現(xiàn)價值均不相同，因此產品價值也各有差異。所以，把握好整個建筑設計角度就變得至關重要，從一定意義上說，產品的理念在企業(yè)績效過程中是一個根本，只有將產品價值理念定位成功，才有可能在之后的營銷模式中創(chuàng)造更多的價值。最后，如何將建筑設計角度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合。在現(xiàn)階段的中國，伴隨著外來文化的沖擊、主流觀念的改變和科學技術的進步，越來越多的設計思潮在不斷爆棚，建筑師的設計更加富有沖擊力和創(chuàng)造性，工程施工的不斷完善讓設計不再受制于技術，轉而更加關注建筑的藝術表現(xiàn)及文化理念的落實。全球信息技術的發(fā)展及生活質量的提升使人們審視建筑的標準更加多樣化，這無疑給建筑設計提出了新的挑戰(zhàn)，如何對建筑設計角度進行深入研究，以更好的迎合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略成為了當前建筑師們要考慮的重要問題。
二、項目管理如何與知識管理相結合
一個房產企業(yè)要想獲得成功并實現(xiàn)更好的發(fā)展，首先要考慮的就是構建一個嚴謹并且具有實效的項目管理模式。
（1）知識管理概念。很多學者都曾經從不同的角度和領域對知識進行過定義。我國企業(yè)的知識管理概念隨著改革開放以來眾多企業(yè)的建成發(fā)展而逐步形成。它們服務于企業(yè)各個方面，被廣泛的用于完善企業(yè)管理、創(chuàng)造企業(yè)文化、實現(xiàn)企業(yè)價值等各個領域。雖然不同的定義會使人們對知識管理的理解各不相同，但知識本身就是一種廣義的概念，它可以是一種體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃模式而實行管理的過程，可以是體現(xiàn)企業(yè)效益的一種目標性動員，也可以是房地產企業(yè)對建筑設計之初產品理念的把握。鑒于知識管理擁有廣泛的應用范圍，所以眾多企業(yè)都在試圖通過不斷完善企業(yè)知識管理來實現(xiàn)企業(yè)的做強做大。
（2）知識管理在項目管理中的應用。知識管理多角度、多方面地被廣泛應用在房地產企業(yè)項目管理中。在項目啟動之初，產品的理念界定需要充分的建筑設計知識理論作為依據，使之更好的為產品實現(xiàn)做理論定位。這對企業(yè)之后的市場推廣及營銷有很大幫助。對企業(yè)人員的知識品評也是知識管理的一部分，企業(yè)未能嚴謹?shù)剡M行用人選拔會直接影響企業(yè)員工的整體素質，不利于企業(yè)文化的建設和推廣。對于房產企業(yè)而言，通過與建筑設計相關的知識品評選擇適合企業(yè)發(fā)展的員工，有效的將企業(yè)和員工相結合往往能更好地提高企業(yè)效益。銷售理念對于房產企業(yè)來說也是不可缺少的，產品質量的好壞和銷售方式的不同，都會給企業(yè)效益和企業(yè)實力帶來相應的影響。銷售理念的趨于完善會使整個企業(yè)在營銷模式中占據優(yōu)勢，從而成為同類企業(yè)中的領軍者。對銷售理念的準確把握是實現(xiàn)更好的營銷模式的保證，而建筑產品銷售理念的定位則需要大量的建筑設計知識、概念、理論做輔助，因此需要有效的建筑知識管理運作。除此之外，知識管理完善與否還是企業(yè)是否能夠正常運營的重要考量依據，一個好的運營模式往往從員工、部門、管理層等各個組織中突顯出來，而構建一個良好的運營模式需要完善的知識理論在項目管理過程中的有效呈現(xiàn)。對于房產企業(yè)而言，與建筑設計角度相關的運營知識顯然是其運營模式的重要組成部分。
（3）通過知識管理克服項目管理過程中出現(xiàn)的弊端。于企業(yè)而言，由于項目管理涉及到多部門的相互配合，人員構成冗雜致使項目管理過程中時有管理漏洞。因此管理人員需通過企業(yè)知識管理不定期地對其企業(yè)項目管理進行監(jiān)督，通過企業(yè)項目管理條例的制定及分級管理體系的建構，避免企業(yè)的局部弊端影響整體企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)抵意外沖擊的能力，并通過企業(yè)管理知識有針對性地尋找解決辦法，避免企業(yè)在運營上的損失。
三、建筑房產企業(yè)基于建筑設計角度的管理發(fā)展趨勢
當前，隨著科技的不斷進步、生產力的發(fā)展、制造工藝技術的不斷完善，建筑行業(yè)飛速發(fā)展，對業(yè)界建筑師的知識理論和設計技巧都提出了很高的要求，同時分工的細化還需要建筑師擁有很好的管理及組織協(xié)調能力來完成建筑設計。近年來，信息技術的不斷發(fā)展實現(xiàn)了信息共享，提高了建筑設計的工作效率，同時也促進了我國建筑企業(yè)對先進建筑技術的學習和應用。
（1）建筑設計的特點和發(fā)展趨勢。隨著我國社會的不斷發(fā)展及城市化進程的加快，國內城市正處于大量建設時期，國家的政策導向和經濟發(fā)展都在推動著建筑行業(yè)的發(fā)展與壯大。而隨著工藝制造技術的發(fā)展和大眾審美的需求，對建筑產品的要求日益趨向多樣化，對建筑理念的定位也各不相同。這對建設師的能力提出了很高的要求，從業(yè)建筑師不僅需接受專業(yè)的技術訓練，更需要具有行業(yè)的敏銳洞察力?；ヂ?lián)網的應用也在很大程度上提高了建筑設計的工作效率，有了網絡技術的支持，建筑師不僅可以最大限度地接受網絡共享資源，同時可以對目標客戶的要求進行隨時掌控，避免了因為信息閉塞導致的溝通障礙，從而大大提高建筑設計的工作效率。
（2）建筑房產企業(yè)如何基于建筑設計角度采用正確的運營模式。房地產企業(yè)投入建筑運營的初期需制定有效的營銷策略，因為經濟效益是建筑產品運營的最終目的。好的建筑理念、獨特的建筑設計角度成為項目重要的切入點。在建筑設計初期，建筑所要傳達的文化概念及受眾定位、建筑形式等都是建筑師們要優(yōu)先考慮的問題。好的前期定位能使運營項目獲得市場的青睞，同時相應減少后期銷售的壓力。當前國內建筑設計市場呈現(xiàn)多元化，建筑師們紛紛把競爭的重點放到了設計創(chuàng)新領域。事實上，設計創(chuàng)新已經成為企業(yè)運營的重要推動力，因此建筑企業(yè)均專注于自身核心設計能力的提升。由于設計創(chuàng)新能力無法復制，因此業(yè)務領域的擴張和建筑規(guī)模的發(fā)展并不等同于企業(yè)競爭力的提升。在運營模式上，小型化、專業(yè)獨立的設計團隊逐漸發(fā)展，形成自由競爭的格局。這種小型設計團隊歷經不斷的創(chuàng)新與發(fā)展后可實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，從而具備加入到世界級企業(yè)行列的資格。
（3）建筑設計項目知識在知識管理體系中運用的原則和指導思想。建筑設計項目知識在知識管理體系中是很重要的部分，其應用應遵循以下幾個原則：一是建筑設計知識的積累原則，無論是對建筑房產企業(yè)還是建筑設計師而言，知識積累都是企業(yè)項目管理的基礎部分。二是對于不同建筑項目設計文本的知識共享原則。通過對建筑設計項目的分析，公開企業(yè)內部員工的相關知識成果，便于企業(yè)員工更加便捷地使用企業(yè)所積累的知識，從而提高工作效率。企業(yè)可通過各種獎勵方式促進企業(yè)內部員工知識的交流和共享。三是建筑設計知識創(chuàng)新原則。每一個建筑企業(yè)都必須通過不斷的創(chuàng)新提高知識儲備，實現(xiàn)企業(yè)建筑設計能力的螺旋上升，為企業(yè)創(chuàng)造核心競爭力。四是應用知識管理實施績效的原則。通過體系構建使設計項目管理實現(xiàn)績效目標。在我國建筑行業(yè)空前繁榮的大背景下，多數(shù)企業(yè)在確定企業(yè)建筑設計在知識管理體系中地位的同時，也確定了建筑設計的發(fā)展方向。結合建筑設計項目知識管理的特點，可總結出`建筑設計在知識管理體系的核心要素，即“完善一個鏈條”、“構建一個組織”，以維持整個企業(yè)的運營和發(fā)展。“一個鏈條”即知識鏈，其實質是企業(yè)管理過程中的一種知識運用，知識鏈涵蓋了很多領域，如建筑知識創(chuàng)新和知識來源、建筑知識的編輯與知識的傳播、建筑知識的吸收和應用、建筑知識價值的實現(xiàn)等。在企業(yè)運作的過程中，知識鏈要在企業(yè)人與人之間、部門與部門之間、人與組織之間起到連接作用，同時完成企業(yè)對內外部知識進行選擇、整理、吸收、轉化、創(chuàng)新的過程，從而形成屬于企業(yè)自己的循環(huán)模式，即“構建一個組織”。
四、對建筑設計角度項目設計管理模式的研究
目前建筑界在多項目管理方面的學術研究成果相對匱乏。如何更好地、合理地設計項目管理模式，成為現(xiàn)今很多建筑房產企業(yè)的難題。一些企業(yè)在沒有對自身狀況進行全面評估時就對企業(yè)管理模式進行了設計，盲目的定位導致企業(yè)在管理上時有漏洞發(fā)生，嚴重的甚至直接影響企業(yè)運營。有鑒于此，當前對于建筑設計角度的項目設計管理模式的研究成為業(yè)界較為關注的問題，相關研究主要涵蓋以下幾個方面：
（1）企業(yè)管理模式的構成。建筑設計企業(yè)管理模式處于不斷發(fā)展中并且日趨成熟，可分以下幾種模塊：一是項目管理模塊。建筑設計企業(yè)是項目建設中的重要組成部分，它所強調的建筑管理也主要服務于項目管理的整體利益和設計方案本身的利益。這也是建筑設計企業(yè)在項目管理系統(tǒng)中的核心成分，項目投資方的目標能否達成的關鍵。二是質量管理模塊，在整個建筑建造過程中有舉足輕重的地位，所以技術部運用此模塊去驗證建筑是否合格，以保證建筑的質量達到國家相關標準。三是綜合辦公模塊。房地產企業(yè)可以在此模塊中相關信息和公告，同時也可以作為企業(yè)新聞的窗口與外界溝通。四是檔案管理模塊。對相關部門的文件、財務、行政等預留檔案進行分類歸檔，存儲在相關平臺，以便重要資料在運用過程中得以保留，做到有據可查并確保企業(yè)檔案的完整性。
（2）設計管理的作用和基本內容。設計管理對建筑師在整體設計流程把握上具有很大幫助，設計圖紙的把握、設計質量的監(jiān)督、設計結果的查驗，都是建筑師和管理層對整體建筑進行檢測的方式。通過這些基本設計內容監(jiān)察，建筑企業(yè)可實現(xiàn)項目管理的科學性，同時也能夠對項目化管理實現(xiàn)一定的模式化探索。筆者認為，這種管理模式是項目化管理深入貫徹的一個重要舉措，有助于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大及企業(yè)發(fā)展的目標。
（3）多種項目管理領域的探索和研究。相對于設計管理的建設，多種項目管理也正逐步趨于完善。在多數(shù)發(fā)展中國家，建筑行業(yè)都處于較快發(fā)展狀態(tài)，建筑房產企業(yè)的數(shù)量不斷增加、規(guī)模不斷壯大。行業(yè)內大規(guī)模同種類公司的出現(xiàn)使所有建筑房產進入競爭的焦灼狀態(tài)，因此好的項目管理模式對企業(yè)發(fā)展起到決定性作用。通過對項目管理的逐一分層，大型企業(yè)的管理模式也就會變得多種多樣。如采用不同部門相互制約的方式進行日常工作，采用多項目平行管理，這對于企業(yè)整體把握有很大的幫助。企業(yè)因此可增強抵御外部環(huán)境變動的能力，提高公司運行的穩(wěn)定性。
（4）于建筑設計角度如何實現(xiàn)多項目設計管理。在很多公司面臨競爭的同時，建筑設計角度定位將會對其競爭結果產生重要影響。設計定位是建筑的靈魂所在，因此多數(shù)企業(yè)采取了多極化的監(jiān)察制度來確保建筑設計理念正確呈現(xiàn)。企業(yè)多個部門均設有項目管理機構對建筑設計及建造進程進行監(jiān)察，這對建筑整體質量是一個監(jiān)督，對建筑房產企業(yè)本身也是一種高效的項目運營模式，實現(xiàn)了項目管理的科學化、制度化。
五、總結
在建筑設計角度分析房地產項目管理問題已經成為行業(yè)的一個項目管理創(chuàng)新點，一些企業(yè)在這個過程中已經實現(xiàn)了自身管理策略的提升，但是隨著市場需求的不斷增加，房地產企業(yè)仍然需要從建筑設計角度對企業(yè)項目管理策略進行深度分析，準確地判斷市場發(fā)展趨勢，前瞻性地預見行業(yè)未來發(fā)展動向。在市場競爭激烈的建筑行業(yè)，能夠找到高效的項目運營模式已經成為所有建筑房產公司所面臨的重要課題。以建筑設計角度為基礎，對項目管理進行適當?shù)恼{整可以很直觀地呈現(xiàn)出企業(yè)建筑價值的理念，對于建筑后期的運營及營銷都起到了完善作用，可以讓房地產企業(yè)更好地把握市場，成為行業(yè)中的佼佼者。
參 考 文 獻
[1]李湘桔.基于知識管理的建筑設計企業(yè)項目管理研究[D].天津大學.2009（5）
[2]劉峰，谷芬.建筑設計企業(yè)項目管理系統(tǒng)[J].土木建筑工程信息技術.2011（12）
[3]闞曉玲.有限合伙制房地產企業(yè)組織構架及多項目設計管理模式研究[D].浙江大學.2012（11）
[關鍵詞] 建筑施工 企業(yè)工程項目管理探討
一、我國建筑施工企業(yè)工程項目管理出現(xiàn)的一些問題
我國建筑施工企業(yè)經濟效益不是很高,究其原因主要是因為管理模式不合理,而且我國建筑施工企業(yè)的管理模式是由過去陳舊的管理模式遺留下來的,具體表現(xiàn)為:以硬性指令和行政手段代替科學創(chuàng)新的管理方法,建筑施工企業(yè)按固定的模式與機制組織生產,與工程建設的客觀規(guī)律想違背,導致建筑企業(yè)無法配置與工程項目的具體情況相配合的生產要素,這樣就難免會造成資產利用率低下。制定進度計劃依靠以往積累的經驗,編制方法只簡單, 施工企業(yè)項目的作業(yè)人員普遍素質不高。技術人員流動性異常大,技術水平參差不齊,企業(yè)項目施工工程質量難以得到保證,因此難以實行有些技術方案,造成每個工程項目的質量很差。建筑施工企業(yè)缺乏創(chuàng)新。
二、對策思考與建議
1、改變觀念，調整管理模式和組織機構
我國已經成功地從計劃經濟體制順利的市場經濟體制。,現(xiàn)在我國企業(yè)不能以完成上級下達的計劃任務,盲目的追求產值。這種傳統(tǒng)經營觀念必須轉變。要將產值觀念轉變成利潤觀念、轉變成市場觀念、將行政管理觀念轉變成科學決策管理觀念、要將經驗管理轉變成科學技術管理、將固步自封的觀念轉變成求變創(chuàng)新的觀念。經營觀念是企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要的因素,只有樹立科學的決策管理觀念，創(chuàng)新觀念和經營觀念,適應新的經濟形式要求,建筑施工企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。建筑企業(yè)的生產經營過程具有季節(jié)性、流動性、階段性以及生產能力負荷的不均衡性,因此這就要求管理模式必須與建設產品的特點相符合。我國的工程項目管理必須借鑒國外成功的、科學的管理模式,根據我國建筑企業(yè)的實際情況,調整現(xiàn)有的項目管理模式。第一，建立具有彈性生產力，貼近市場和具有剛性產業(yè)結構等特點的科學管理組織體系；第二，要實現(xiàn)施工作業(yè)職能與施工管理相分離；第三，建立科學的切實可行的項目計劃和有效嚴謹?shù)捻椖靠刂剖侄巍?/p>
2．加強外部勞務管理
施工企業(yè)合適的規(guī)模擴大和追求效益最大的非常有效途徑便是外部勞務使用與管理，勞務使用與管理是企業(yè)項目管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，在這個重要環(huán)節(jié)上我們具體應做如下幾點。第一，建立規(guī)范的使用制度，在勞務隊伍的選擇上應該嚴格把關。堅持企業(yè)項目管理領導集體展開討論，必須禁個人拍板決策；堅持勞務使用“以企業(yè)為主，為企業(yè)所用，合理有序施工，考核業(yè)績評定，注重實力和總量控制”的方針，而且還可也與勞務公司或勞務組織建立長期合作關系；要堅持勞務使用彈性化和基地化的制度；必須符合國家相關法律法規(guī)和地方法規(guī)規(guī)定；還要考察施工技術素質，主要針對專業(yè)技術人員和與技術相關的管理人員，考察技術人員的技能能否滿足施工要求。第二，勞務隊伍在經過選擇后不能使之以包代管。勞務隊伍進入施工地點后，此項目的相關人員要現(xiàn)場核實，嚴格把關，如果各項條件達標后能達到開工條，則必須由項目負責人批準并宣布開工；在宣布開工前，此項目技術的相關負責人和技術人員要向勞務隊伍交代詳細的技術問題和要求；檢驗測試人員必須對外包工項目按相應的規(guī)程現(xiàn)場進行測試，確保達到施工技術標準和驗收規(guī)范。第三，加強分包工程的質量管理和安全管理。開工前項目部制定出質量目標，必須明確工程質量標準；施工時必須嚴格按施工規(guī)范和操作規(guī)程，對于質量不合格的要堅決否決并勒令停工；項目測試人員必須要對進場材料進行復檢；對關鍵環(huán)節(jié)和部位要派相關的技術人員進行跟班檢查，旁站監(jiān)理并做質量資料記錄；企業(yè)施工項目管理部門必須與勞務隊伍簽訂安全承保責任書，規(guī)范施工安全標準。(4)實行動態(tài)管理。堅持“教育、管理并舉”和“誰用工歸誰負責”的原則；落實安排技術監(jiān)理人員選派工作，要保證在分包工程施工的全過程中實行“旁站”制度，確保分包工程質量、安全和工期監(jiān)管有效。加強教育，以良好的素質和精神風貌，維護企業(yè)的良好形象。
3． 健全激勵約束調控機制
一個建筑施工企業(yè)要想使項目生產和經營實行良性運轉與健康發(fā)展，實現(xiàn)最佳綜合效益，那么就必須發(fā)揮好服務和調控兩大職能，建立有效的健全的激勵約束調控機制。第一，要嚴格實行項目審計監(jiān)督。在管理辦法可行、任務責任明確、組織制度健全的基礎上，突出抓好在建、外包的各個項目審計，工期長、規(guī)模大的項目應當實行年度審計和終結審計，并且在審計過程中必須將工作重點放在經營的效果和責任、財經紀律和經營活動合法性等問題上。第二，全面推行項目考核制度。進行項目考核時，要根據經營管理責任和項目評估授托經濟指標，進行項目考核，開展諸如“優(yōu)秀項目經理”、“優(yōu)秀項目部”的評比活動，并對獲獎部門或獲獎個人兌現(xiàn)獎勵，充分調動所有人的積極性。第三，搞好項目監(jiān)督。在此過程中要堅持民主集中制原則，遇到重大問題時要集體討論，有重要的工作情況及時反饋，重大問題請示報告。同時實行依靠職工管理企業(yè)的方針，實行民主管理，增強管理的透明度，充分發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。
4.加強觀念、體制和技術創(chuàng)新
在競爭如此激烈的今天，無論哪個企業(yè)要想立于不敗之地，就必須加強創(chuàng)新能力。而建筑施工企業(yè)項目管理不斷創(chuàng)新的關鍵在于企業(yè)高層管理者對創(chuàng)新的重視，企業(yè)要全力的培養(yǎng)人才，引進和凝聚社會優(yōu)秀的人才，加強創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的思維管理企業(yè)，企業(yè)管理者也必須激勵創(chuàng)新，通過不斷開展如“創(chuàng)新大賽”之類的活動來提高全體員工參與的主動性和積極性。我們不固守一種某一種施工項目管理方案，而是要不斷尋求與具體實際相符的管理模式并不斷創(chuàng)新并通過不斷的實踐來完善這種管理模式。其本質就是探索符合市場規(guī)律的建筑施工管理模式。在創(chuàng)新方案中，一定要具體問題具體分析，一切從實際出發(fā)，不能脫離實際。要結合建筑施工企業(yè)的具體情況，要遵循創(chuàng)新原則和根據時代要求去提出創(chuàng)新方案。
關鍵詞：建筑企業(yè)；項目管理；問題
一、團隊成員能力素質存在的問題
（1）職業(yè)道德素質有待進一步提升
企業(yè)中一些管理團隊成員尤其是項目經理，缺乏社會責任意識，抵制不了金錢的誘惑，重小輕大，以破壞社會利益、客戶利益的方式謀求自身的經濟利益。這樣做雖說滿足了自身一時的經濟利益，但也給自己埋下了一顆定時炸彈，一旦爆炸，不僅是自己受到制裁，還會嚴重的損害企業(yè)的形象與利益。
（2）理論知識和管理經驗不足
建筑企業(yè)選拔項目管理團隊成員主要有兩種方式：一種是在一線施工的骨干人員中進行選拔，例如項目經理、以前的工長。另一種是從學歷為大、中專的專業(yè)技術人員中進行選拔。這兩種方式各有各的優(yōu)點，同樣也各有各的不足。第一種方式選出的人員雖說有較豐富的現(xiàn)場施工經驗，但缺少較為全面和系統(tǒng)的理論知識，例如工程技術理論、項目管理理論等等。第二種方式選出的人員則剛好與之相反，他們有較為扎實的專業(yè)理論知識，缺乏實際工程管理的經驗。
（3）管理能力有待加強
建筑企業(yè)項目管理團隊成員的管理能力還處于有待加強的階段。換言之就是不能將理論知識和實際施工經驗有效的結合并運用。就目前而言，管理能力的不足不僅體現(xiàn)在缺乏強而有效的決策能力、組織能力和計劃與控制能協(xié)調能力上，也體現(xiàn)在缺乏良好的激勵能力和良好的人際交往能力上。
（4）系統(tǒng)思維能力有待提高
建筑企業(yè)項目管理團隊成員的系統(tǒng)思維能力還有待加強。就目前而言，一支團隊擁有了良好的邏輯思維能力、形象思維能力，卻缺少良好的辨證統(tǒng)一的思維能力。這樣的團隊只能是系統(tǒng)思維的畸形兒。這兩者缺一不可。同樣的，如何整體地把握問題，分析能力和綜合能力兩者也是不可或缺的。
（5）創(chuàng)新能力急需提升
建筑企業(yè)項目管理團隊成員的創(chuàng)新能力有待提升。就目前的現(xiàn)狀而言，創(chuàng)新能力的不足主要體現(xiàn)在兩個方面：第一種是缺乏思維創(chuàng)新能力。例如：缺乏流暢而又靈動的思維能力，缺乏對問題的敏感性的認知與再認識的能力等。第二種是缺乏突破傳統(tǒng)的勇氣。具體的表現(xiàn)為，不自主的向主流思想和大眾觀點靠攏。局限了自身的思維，使得思維趨于片面。
（6）身體素質問題未能引起足夠的重視
建筑企業(yè)項目管理團隊成員的身體素質需要相應的重視。建筑類的工作本就相比其他的工作要疲累許多，而且還大多是重體力勞動。工作的負荷量可想而知是相當大的，沒有過硬的體質是很難勝任的。長期以來，企業(yè)大多會片面的強調工作導向和結果導向，而忽視員工的身體素質。這里的身體素質包括生理和心理兩方面。就目前社會上出現(xiàn)的職工工作到休克，職員壓力過大跳樓自殺等事件充分表明企業(yè)要重視職員的身體素質。
二、團隊成員培養(yǎng)機制存在的問題
（1）培訓方式存在的問題
建筑企業(yè)對員工的培訓多采用在職培訓法、講授法、自我指導學習法、模擬培訓等傳統(tǒng)的方式。而從本質上講這些培訓方式幾乎都是標準化的。這就存在許多的缺陷，例如：培訓有特定的時間限制，不能及時地運用于項目施工。培訓方法有局限性。培訓教師的專業(yè)性與針對性不夠強。
（2）確定培訓需求存在的問題
陳舊的思想觀念使得培訓的需求無法獲得有效評估，企業(yè)和項目管理團隊的發(fā)展目標不能完美地結合，企業(yè)和項目管理團隊顯示的需求也無法體現(xiàn)出來。企業(yè)的這種方式的培訓是盲目的，因而有許多不足：其一，企業(yè)只一味地重視知識技能培訓，而不注重成員潛能的激發(fā)，使得成員缺乏主動性，參與意識差。其二，企業(yè)重視業(yè)務培訓，輕視管理培訓。使得團隊成員僅僅重視自身利益的，而輕視企業(yè)和項目管理團隊的利益 。
（3）培訓實施過程存在的問題
傳統(tǒng)的培訓方式，其教學方式、培訓體系和課程的規(guī)劃和設計方面都存在弊端?？偟恼f來可分為三大點，其一，教學方法落后；其二，培訓課程開發(fā)能力差，不能滿足企業(yè)和團隊的現(xiàn)實需求；其三，培訓體系不完善，許多方面都有待改進，例如：師資管理、培訓資格和檔案管理等 .
（4）培訓效果評估存在的問題
培訓效果的評估也有明顯的不足之處，企業(yè)將關注的重點幾乎都轉移到培訓過程上，而忽視了培訓的結果以及成效。對團隊成員能否學以致用不夠關心，造成員工學到了卻用不上的尷尬局面。因而，培訓效果評估不容輕視。
三、項目管理團隊權責機制存在的問題
（1）權利與責任不夠明晰
建筑企業(yè)的權力與責任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業(yè)與項目管理團隊之間，也存在于項目經理與項目管理團隊成員之間。這樣一來，團隊成員也就會處于責任與權力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權處置”的現(xiàn)象發(fā)生的原因所在。一旦如此，可想而知，團隊內部就會形同散沙，這嚴重地損害項目管理團隊工作的協(xié)同性。故而，明確權力與責任是相當重要的。
（2）權利與責任不對等
項目管理團隊成員間的權力不對等，包括項目經理。權力與責任應當是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時這支隊伍才會發(fā)揮出他們最好的成績。一旦天平失衡，最先出現(xiàn)的結果就是團隊成員喪失積極性、主動性，變得沒有進取意識和創(chuàng)新精神。這對企業(yè)的發(fā)展是相當不利的。
（3）未能進行充分有效的授權
企業(yè)及其項目管理團隊在授權問題上存在一些誤區(qū)，因而未能進行充分有效的授權。有些管理者對權力很是向往，他們害怕失去權力，因而會絞盡腦汁地守住已有的權力，爭奪其它的權力。他們會變的多疑，會對自己團隊的成員心存戒備，從而出現(xiàn)爭功避過的不良現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還存在授權不清楚、不穩(wěn)定的情況，這種模糊不清的授權往往會出現(xiàn)躍級授權、不量力授權、不充分授權等現(xiàn)象?？偟膩碚f，類似的這些現(xiàn)象對形成良好的企業(yè)文化和團隊文化是百害而無一利的。
四、項目管理團隊績效機制存在的問題
（1）考核目的過于朦朧，團隊成員不能清楚的認識相應的考核體系。
上級管理者將績效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵團隊成員的發(fā)展從而帶動整個企業(yè)的快速高效發(fā)展。而項目管理團隊和項目管理團隊成員卻不能準確的認識這一目的。而且，管理者缺乏針對性，隨意的變動考核內容、項目擬定和權重分配，導致考核體系缺乏本身自有的嚴肅性。項目管理團隊和團隊成員由于缺少和上級有效的溝通，不能理解考核體系的指導思想和行為向導，抱有一種否定的態(tài)度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。
（2）在績效考核的標準、方式、過程中存在許多漏洞。
績效考核標準由于缺乏明晰、完備、準確量化的硬性標準，所以其中摻雜考核團隊的主觀性，嚴重影響著績效評估。一般缺少時間，機會，動力和能力，因此上級在對下級的考核中準確性不好，考核結果并不客觀公正。
（3）不能準確有效地利用考核結果
團隊成員不能及時的獲知考核的結果，上級對考核結果的反饋性太差，致使績效考核過程和結果運用不當，無法真正發(fā)揮績效考核是為了提高團隊成員在績效，行為，能力，責任等方面的綜合素質這一目的?？冃Э己司挖呌谝环N表面文章，不能真實地反映出其本來面目，嚴厲和寬容失衡的結果使考核結果無法真正有效地被利用。
參考文獻：
[1]常宏建.對企業(yè)團隊的績效管理的研究[J].管理觀察.2009（02）
[2]高小清，李常洪.淺談我國企業(yè)團隊建設[J].科技與管理.2007（03）
