發(fā)布時間：2023-06-28 17:05:44
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的科技項目管理的問題及建議樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
中圖分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-9324（2012）08-0149-02
建國以來，我國大型能化企業(yè)盡管在科技管理方面取得了較大發(fā)展，但仍普遍存在方法不當(dāng)、理念落后、體系不健全等問題。這些問題的存在致使國內(nèi)大型能化企業(yè)科技研發(fā)能力差、創(chuàng)新能力不足，使企業(yè)的發(fā)展遇到了“瓶頸”。開展陜西大型能化企業(yè)科技管理模式與科技管理體系研究，對提升集團(tuán)企業(yè)科技管理水平和科技創(chuàng)新能力、科技管理制度改革和創(chuàng)新、完善功能定位設(shè)計和配套制度建設(shè)、強(qiáng)化激勵約束機(jī)制建設(shè)等方面具有重大的理論和現(xiàn)實意義。
一、科技項目管理體系研究
項目管理是一個完整的管理體系，從項目選擇與確定開始，項目負(fù)責(zé)人的任命、計劃的擬訂和實施、項目的跟蹤與控制、項目完成的總結(jié)與評價，是一套完整的流程。大型能化企業(yè)科技項目的管理也應(yīng)該遵循這個流程，以保證項目的順利完成。由于項目規(guī)模的大小、重要性、時限性等不同，相應(yīng)的管理流程側(cè)重點可能不同，但管理流程的總體內(nèi)容不變。大型能化企業(yè)科技項目管理流程如圖1-1所示。
圖1-2 科技項目存檔管理
1.科技項目的立項管理。包括：（1）科技項目題目征集，要求題目有一定的創(chuàng)新性，符合所在單位生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展的實際，有利于提高單位的技術(shù)創(chuàng)新能力。具體情況，從理論和實踐兩方面予以論證。（2）編寫與項目申報指南，科技項目指南明確了申報主體、申報應(yīng)該提交的材料、申報的期限、項目的專業(yè)類別、項目負(fù)責(zé)人的資格、項目團(tuán)隊的構(gòu)成、項目的選擇范圍及領(lǐng)域。（3）申請者提交項目建議書。項目申請者本著科學(xué)合理、實事求是的原則向申請者所在單位提科技計劃項目建議表、科技計劃項目申請書、科技計劃項目建議書、科技計劃項目資金預(yù)算申報書和科技計劃項目匯總表。（4）科技項目立項評審?？萍柬椖苛㈨椩u審是集團(tuán)科技部對科技項目申請書組織審查、批準(zhǔn)的過程。（5）科技計劃項目責(zé)任書的簽訂?？萍加媱濏椖控?zé)任書的簽訂是立項程序完成的標(biāo)志，并且為項目實施過程管理驗收管理和后評估提供依據(jù)。
2.科技項目過程管理。科技項目的計劃管理：科技項目計劃的目的是為了確定整個項目在時間、資金、人員等方面的安排，從各方面保證項目在執(zhí)行過程中的效率和效益?？萍柬椖康膶ν饧夹g(shù)協(xié)作管理：對于需要合作進(jìn)行研究的項目，可以選擇國內(nèi)外專業(yè)技術(shù)水平較高、協(xié)作技術(shù)內(nèi)容承擔(dān)能力強(qiáng)的科研院所與高等院校。中期檢查與評估：及時了解項目進(jìn)展情況，監(jiān)督、規(guī)范項目經(jīng)費(fèi)的使用，對實施期限超過3年的項目一般要進(jìn)行中期檢查或中期評估。科技項目的中止與變更管理：科技項目在實施過程中，出現(xiàn)情況時，集團(tuán)科技部或項目組織單位可以對科技項目進(jìn)行及時調(diào)整、中止或撤銷。
3.科技項目管理的驗收管理。項目的驗收是指科技管理部門對項目承擔(dān)者是否完成項目合同書或計劃任務(wù)書所規(guī)定的考核目標(biāo)以及對任務(wù)的認(rèn)定?？萍柬椖拷Y(jié)項驗收的組織：科技項目的驗收一般成立驗收委員會。驗收委員會由熟悉項目的科技、財務(wù)和管理專家組成，一般為7～13人（人數(shù)應(yīng)為單數(shù)）。科技項目驗收的內(nèi)容和方式：根據(jù)已獲得批準(zhǔn)的項目的可行性報告、合同文本或計劃任務(wù)書約定的內(nèi)容和確定的考核目標(biāo)為依據(jù)。科技項目驗收采取專家現(xiàn)場驗收、專家函審、會議驗收、權(quán)威機(jī)構(gòu)檢測驗收等方式?？萍疾扛鶕?jù)項目具體情況，有針對性地采其中一種或取多種驗收方式進(jìn)行。項目驗收的結(jié)果分類：（1）通過驗收并有重大突破；（2）通過驗收；（3）需要復(fù)議；（4）不通過驗收。
4.科技項目的結(jié)題后管理。成果的凝練與企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的管理：項目研發(fā)過程成果的審核與凝練，由科技部會同項目組共同進(jìn)行。盡管每個項目是獨立的，但科研技術(shù)的發(fā)展是連續(xù)的，而項目的成果則是這個連續(xù)發(fā)展過程中的一個個技術(shù)的結(jié)晶?？蒲谐晒哪毰c整合，不僅保障了項目的順利實施與驗收，更保證了技術(shù)的積累，促進(jìn)了技術(shù)演進(jìn)過程的迭代與提高。項目產(chǎn)生科技成果后，應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)技術(shù)保密、科技成果登記、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、科學(xué)技術(shù)獎勵等有關(guān)規(guī)定和辦法執(zhí)行。任何單位和個人不得在未獲得集團(tuán)企業(yè)允許的情況下使用或?qū)⒖萍汲晒D(zhuǎn)讓給第三方?？萍柬椖康拇鏅n管理：科研項目檔案歸檔的管理流程如圖1-2所示?？萍汲晒耐茝V及轉(zhuǎn)移：科技成果的推廣及轉(zhuǎn)移是科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、提高企業(yè)生產(chǎn)效率、推進(jìn)企業(yè)技術(shù)競爭力提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是大型能化企業(yè)內(nèi)部各單位之間以及企業(yè)與外部單位技術(shù)交流的重要工作?？萍汲晒耐茝V主要包括兩個層次。首先是在大型能化企業(yè)內(nèi)部相似生產(chǎn)單位進(jìn)行技術(shù)推廣，其次是將企業(yè)的技術(shù)推廣到企業(yè)外部行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)。
關(guān)鍵詞：項目管理；收尾；研發(fā)
項目管理（Project Management）是近年來發(fā)展迅速的一門管理科學(xué)，在工程建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)等行業(yè)得到了越來越廣泛的應(yīng)用，其重要性也得到了廣泛重視。但作為項目管理的重要組成部分和企業(yè)項目管理能力提升的關(guān)鍵過程，項目收尾工作卻沒有得到應(yīng)有的重視。特別是在大多數(shù)以產(chǎn)品研發(fā)為主業(yè)的企業(yè)中，項目團(tuán)隊往往在產(chǎn)品研發(fā)成功后就解散了，項目收尾工作難以得到開展，其重要意義也難以體現(xiàn)。本文從項目收尾的內(nèi)容、作用和開展出發(fā)，簡述項目收尾的工作的現(xiàn)狀及對產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)的重要意義。
1 項目收尾的內(nèi)容
項目收尾（Project Conclusion）：根據(jù)PMI（美國項目管理協(xié)會）的概念，項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。
其中，合同收尾是對項目的合同收尾就是根據(jù)合同，和客戶一項項的核對，是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的驗收。由于客戶的要求，合同收尾工作在絕大多數(shù)項目中都得到了比較良好的開展。
管理收尾是指項目團(tuán)隊在整個項目基本完成后，對整個項目的過程進(jìn)行分析、總結(jié)，對項目進(jìn)行過程的得失進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)而對整個企業(yè)的管理體系提出完善建議。具體工作包括：
（1）項目分析，即將實際情況與基準(zhǔn)方案進(jìn)行比較。從成本、進(jìn)度、技術(shù)參數(shù)等方面分析項目實際情況與初期基線的出入；分析項目范圍及其變化對成本和進(jìn)度的影響；分析項目質(zhì)量的好壞；分析項目滿足要求的情況；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)及對未來項目的建議。
（2）向顧客學(xué)習(xí)，包括顧客對項目的最終接收；收集顧客對項目的評價及對未來項目的建議。
（3）項目移交，包括圖樣技術(shù)文件的移交、處置租用和購買的設(shè)備、將項目責(zé)任移交給運(yùn)營維護(hù)單位、安置項目人員。
（4）項目信息歸檔，包括建立項目記錄的歷史資料庫及按國家有關(guān)規(guī)定安排存儲有關(guān)資料，包括項目的進(jìn)展情況、質(zhì)量記錄、合同記錄等。
在情況允許時，還應(yīng)在項目策劃中安排項目階段收尾工作，即隨著項目的進(jìn)展，在重要的節(jié)點之后開展階段性的收尾工作，通過數(shù)據(jù)分析和收集顧客建議，對項目管理的績效進(jìn)行分析，對項目管理進(jìn)行完善。
2 項目收尾的作用和意義
一個項目的收尾，不僅是項目管理過程結(jié)束的標(biāo)志，更是企業(yè)項目管理能力積累提升的基礎(chǔ)。通過項目管理收尾工作，收集項目的信息和數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與項目計劃進(jìn)行比較，來判定項目的策劃是否完善，對風(fēng)險的預(yù)估是否全面，對資金和人力的預(yù)先安排是否合理，還能從頂層策劃、人員權(quán)限、組織結(jié)構(gòu)等方面對項目進(jìn)展的得失進(jìn)行分析，從而系統(tǒng)全面的分析項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。同時，將經(jīng)驗教訓(xùn)固化存檔，也是將個人、項目組的經(jīng)驗沉淀為企業(yè)經(jīng)驗的重要途徑。
對企業(yè)內(nèi)部而言，項目收尾的意義在于對項目管理過程進(jìn)行客觀評價、沉淀管理過程經(jīng)驗。對企業(yè)外部而言，是收集客戶意見建議的重要途徑。通過收集客戶對整個項目過程的意見建議，可以系統(tǒng)的將客戶需求轉(zhuǎn)換為企業(yè)追求，從而提升企業(yè)滿足客戶需求的能力與水平。
根據(jù)項目收尾的成果，企業(yè)可以將項目管理中總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)固化為制度流程，從而提升企業(yè)項目管理能力。項目收尾是打造企業(yè)核心能力、提高企業(yè)項目管理成熟度的重要手段。
3 項目收尾過程開展的現(xiàn)狀
目前，在大多數(shù)項目管理過程中，合同收尾一般都由客戶主導(dǎo)進(jìn)行，基本都開展了合同收尾工作，按照合同要求進(jìn)行了核對、驗收。
但是，在產(chǎn)品研發(fā)項目，特別是大型產(chǎn)品如汽車、航空產(chǎn)品等的開發(fā)過程中，管理收尾過程仍未得到足夠的重視。無論是國家重點型號等復(fù)雜大型項目，還是元器件開發(fā)等小型項目，由于大多數(shù)采取的是項目組形式或項目組與行政矩陣式結(jié)構(gòu)，在項目完成后，項目管理人員和技術(shù)人員大多數(shù)都重新整合到其他項目組中。同時，在項目的策劃中也缺失項目收尾的安排，導(dǎo)致開展了項目管理收尾過程的微乎其微。即使在少數(shù)開展了項目收尾的項目中，也沒有系統(tǒng)化的開展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。
尤其是項目分析過程，在各項目管理過程中存在嚴(yán)重的缺失。在大多數(shù)項目的收尾過程中，基本上僅針對項目的符合合同要求情況進(jìn)行了檢查，對項目計劃的符合性、執(zhí)行性，項目范圍變更，需要進(jìn)行的機(jī)構(gòu)、資源優(yōu)化等內(nèi)容均沒有進(jìn)行分析回顧。
在各項目管理過程中，無論是大型復(fù)雜產(chǎn)品總體研制過程，還是分部件的研發(fā)過程，均存在大量可供借鑒參考的共性問題，項目管理過程也存在大量重復(fù)或類似過程。因此，適時參考其他項目經(jīng)驗是節(jié)省項目時間、成本的有效途徑。
總之，在目前各項目管理過程中，對項目管理過程中管理收尾過程的缺失，嚴(yán)重影響了項目管理經(jīng)驗的積累，在之前項目中出現(xiàn)的問題，如成部件交貨延期影響項目進(jìn)度；研制試驗出現(xiàn)反復(fù)造成項目進(jìn)度與成本超出計劃；項目資源與人力不足造成進(jìn)度拖延；項目方案不足造成成本超標(biāo)等在后續(xù)的項目研制中反復(fù)出現(xiàn)。同時，在前期項目研制中形成的臨時制度、組織結(jié)構(gòu)等促進(jìn)了項目管理過程，有利于提升企業(yè)效率，但項目結(jié)束之后，未能固化到企業(yè)的制度與機(jī)構(gòu)中。類似問題，造成項目經(jīng)驗無法轉(zhuǎn)換為企業(yè)經(jīng)驗，企業(yè)項目管理能力無法得到提升。
4 收尾過程改進(jìn)建議
為解決企業(yè)項目經(jīng)驗沉淀的問題，必須重視和實施管理收尾工作。因此，在項目管理過程中，應(yīng)采取以下措施進(jìn)行改善：
（1）在各項目研制策劃中，明確增加管理收尾的工作安排，同時安排相應(yīng)的資源及人員。在可能時，還應(yīng)將收尾工作納入項目或個人的考核評價中，督促項目管理人員認(rèn)真組織開展相關(guān)工作。
（2）在企業(yè)的管理制度中，增加管理收尾對制度的持續(xù)改進(jìn)要求。明確每個項目完成收尾后，必須對企業(yè)的相應(yīng)制度進(jìn)行管理評審，根據(jù)項目收尾總結(jié)報告，完善企業(yè)管理制度。
（3）在企業(yè)中增加項目管理經(jīng)驗庫。將各項目管理收尾總結(jié)報告收錄到企業(yè)項目管理經(jīng)驗庫中，通過收尾工作，總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)，同時，提升企業(yè)管理水平。
參考文獻(xiàn)
[1]朱江.建立符合科研人員需求的現(xiàn)代科研管理體制[J].中國科技論壇，2003（6）.
【關(guān)鍵詞】質(zhì)量管理 科研 項目管理
隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，科研院所數(shù)量的不斷增加，對于科研院所的科研任務(wù)也在不斷加大，這就使得各個科研院所對于自身科研項目的效率要進(jìn)行不斷優(yōu)化。在此背景上，如何建立起一個科學(xué)、完善、全面的科研院所科研項目管理體制已經(jīng)成為目前我國學(xué)術(shù)界所應(yīng)當(dāng)必須盡快解決的難題。因此，本文擬通過借鑒全面質(zhì)量管理的理念來探索科研院所的科研項目管理。
1 科研項目全過程管理優(yōu)點
對于科研院所來說，實施全過程管理有以下優(yōu)點：
（1）在科研課題管理中運(yùn)用全過程項目管理模式能夠促進(jìn)科研項目成果的轉(zhuǎn)化。（2）在科研課題管理中運(yùn)用全過程項目管理模式能夠有效地控制科研項目的成本。（3）在科研課題管理中運(yùn)用全過程項目管理模式能夠改善科研項目的完成情況。
基于上述優(yōu)點，本文擬通過借鑒全面質(zhì)量管理的理念來探索科研院所的科研項目管理。
2 科研項目的全過程管理
對科研項目的全過程質(zhì)量管理，應(yīng)當(dāng)從以下幾個具體的過程出發(fā)：
2.1 在立項之前，需要對科研項目中的具體職責(zé)進(jìn)行確定
科研項目實行統(tǒng)一歸口、分級分類管理體制。研發(fā)中心是科研項目的管理部門，其主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)把握公司產(chǎn)品整體技術(shù)的發(fā)展軌跡，管理新產(chǎn)品新技術(shù)的引進(jìn)和研發(fā)工作；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)管理，新技術(shù)的推廣應(yīng)用，控制研發(fā)進(jìn)度和研發(fā)成本，對科研項目全過程管理進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)、監(jiān)督檢查和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)組織對科研項目經(jīng)費(fèi)使用情況的監(jiān)督檢查和知識產(chǎn)權(quán)管理；負(fù)責(zé)組織對科研項目執(zhí)行情況的考核；負(fù)責(zé)組織科研項目成果獎勵申報。各相關(guān)職能部門在職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)相關(guān)工作，為項目的實施提供必要條件，組織項目的過程管理、項目的預(yù)驗收或預(yù)鑒定，參與成果獎勵申報。項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織科研項目申報、合同簽訂、項目檢查、結(jié)題、驗收、成果鑒定、獎勵申報等。
2.2 在立項過程中，應(yīng)當(dāng)做到
立項原則是既要講求經(jīng)濟(jì)效益，又要講求社會效益和資源環(huán)保效益。研發(fā)中心根據(jù)公司長期發(fā)展規(guī)化，調(diào)查國內(nèi)外市場和重要用戶的技術(shù)現(xiàn)狀和改進(jìn)要求，和收集的《科研項目建議表》，提出《科研項目申請表》和項目開發(fā)可行性分析報告。研發(fā)中心組織有關(guān)專家和相關(guān)部門根據(jù)《科研項目申請表》和項目開發(fā)可行性分析報告，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營需要對項目的攻關(guān)目標(biāo)、關(guān)鍵技術(shù)、創(chuàng)新點、技術(shù)路線、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)費(fèi)預(yù)算等內(nèi)容的新穎性、先進(jìn)性、創(chuàng)造性和經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行評審、論證，對申報項目進(jìn)行篩選，并形成論證意見。申報項目經(jīng)評議和篩選后，研發(fā)中心編制公司年度科研項目計劃書并呈報技術(shù)副總經(jīng)理審核總經(jīng)理批準(zhǔn)后下達(dá)實施。年度科研項目計劃的調(diào)整由研發(fā)中心報請技術(shù)副總經(jīng)理審核總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。銷售部門和技術(shù)部門可根據(jù)調(diào)查分析市場和主要競爭對手產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、市場、使用情況和用戶改進(jìn)要求，不定期向研發(fā)中心經(jīng)理提交《研發(fā)項目建議表》。公司員工對提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能、降低產(chǎn)品制造成本的建議，可由所屬部門不定期向研發(fā)中心經(jīng)理提交《科研項目建議表》。若聘請專家參與計劃編制、立項評議、項目管理等有關(guān)咨詢工作，所聘專家必須具備符合標(biāo)準(zhǔn)的基本條件。
2.3 在項目實施階段，應(yīng)當(dāng)做到
公司技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門進(jìn)行開題論證并編制《項目計劃任務(wù)書》，經(jīng)相關(guān)部門會簽、研發(fā)中心經(jīng)理審核后，報技術(shù)副總經(jīng)理批準(zhǔn)實施。開題論證時應(yīng)確定一名項目組長，組成一個結(jié)構(gòu)精干的項目小組負(fù)責(zé)項目的開發(fā)，中途不得隨意變更。項目組長不得兼任兩個以上（不含兩個）科研項目。同等條件下，項目組長優(yōu)先由各級技術(shù)專家擔(dān)任。項目組主要成員一人最多同時參加兩個課題?？蒲许椖繉嵭许椖拷M長負(fù)責(zé)制。項目組長依據(jù)《項目計劃任務(wù)書》制定科技項目實施方案，確定工作目標(biāo)、進(jìn)度、人員、設(shè)備、實（試）驗條件等。各相關(guān)部門負(fù)責(zé)為項目的實施提供必要條件，組織項目的過程管理。研發(fā)中心組織專家或相關(guān)人員不定期對項目進(jìn)展情況監(jiān)督指導(dǎo)和跟蹤檢驗，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的問題?？蒲挟a(chǎn)品應(yīng)采用國家標(biāo)準(zhǔn)，在充分滿足使用需要的基礎(chǔ)上，做到標(biāo)準(zhǔn)化、系列化和通用化。
2.4 實施過程中的項目檢查
研發(fā)中心對科研項目每月進(jìn)行一次階段檢查，半年進(jìn)行一次中期評估。項目組長應(yīng)組織項目成員經(jīng)常檢查落實計劃實施情況，加強(qiáng)項目管理，建立項目檔案。在切實做好日常管理工作的同時，盡可能為研究工作提供必要的咨詢和條件。外委的科研項目，項目組長還應(yīng)依據(jù)外委合同督促外委單位履行合同義務(wù)，定期對外委項目進(jìn)行監(jiān)督檢查?？蒲许椖繉嵤┻^程中遇到問題應(yīng)及時向項目組長報告，重大問題立即報告。項目組長根據(jù)問題的嚴(yán)重程度確定解決方案或向研究中心報告。
2.5 最后，在驗收階段應(yīng)當(dāng)做到
科研項目完成后3個月內(nèi)應(yīng)時進(jìn)行驗收。研發(fā)中心負(fù)責(zé)依據(jù)計劃任務(wù)書和批準(zhǔn)的計劃任務(wù)調(diào)整意見組織驗收?？萍柬椖框炇詹扇h驗收、現(xiàn)場驗收、權(quán)威機(jī)構(gòu)檢測驗收等方式。其中會議驗收、現(xiàn)場驗收由研發(fā)中心成立驗收委員會。驗收委員會由相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)專家及科技、財務(wù)等具有中級以上職稱的人員組織，人數(shù)一般在7人以上。項目小組應(yīng)在通過驗收一個月內(nèi)向研發(fā)中心提交《科研項目驗收評價報告》及驗收歸檔資料。研發(fā)中心對驗收評價報告審核確認(rèn)報技術(shù)副總經(jīng)理批準(zhǔn)后，按照有關(guān)規(guī)定進(jìn)行科研成果登記，并完成驗收資料歸檔。
3 結(jié)語
目前我國的科研項目管理的實現(xiàn)是一項十分系統(tǒng)的工程，他需要我們從全方位、寬領(lǐng)域、多角度的對這一制度中所有可能存在的不足之處進(jìn)行挖掘與改善，從而真正能夠為我國科研事業(yè)的發(fā)展提供出一個十分良好的后勤保障，真正使我國的資源用在激發(fā)民族創(chuàng)造力的用途上來。
參考文獻(xiàn)：
[1] 蘭如清.基于全過程視角的高校科研項目質(zhì)量管理方法研究[J].保山學(xué)院學(xué)報，2013（6）：47-50.
關(guān)鍵詞：加油站 建設(shè)項目管理 探討問題與提出建議
石油已經(jīng)在我國、甚至在世界上扮演者一個舉足輕重的角色，它不但是國民經(jīng)濟(jì)的命脈，更是重工業(yè)的血液。跟隨全球化的腳步，我國的石油市場也隨之不斷開放。文明經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，也為我國的加油站建設(shè)打開了大門，提供了機(jī)遇。但是，與此同時，我國的石油也面臨著外界給的壓力。所以，本文根據(jù)我國加油站建設(shè)項目管理所存在的種種不足，提出了相應(yīng)合理的建議。
一、目前我國加油站建設(shè)項目所存在的不足
首先是加油站建設(shè)項目中計劃管理不到位。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國各大城市中的多數(shù)加油站在建設(shè)的過程中，項目的實施與項目的計劃管理都不是很理想。在一些項目中，沒有選用具備足夠?qū)I(yè)素質(zhì)的優(yōu)秀人才對其進(jìn)行計劃管理的規(guī)定，或者是的確有一個計劃管理，但是這個計劃管理只充當(dāng)了一個樣子，并不是可以用到實處，沒有真真正正做到從實際出發(fā)，實事求是，導(dǎo)致這個項目都執(zhí)行困難，更嚴(yán)重的是在整個建設(shè)項目的過程中都沒有一個完成的計劃，只是單憑一些人的幻想進(jìn)行的不切實際的項目。目前所出現(xiàn)的種種情況，造成了很多負(fù)面影響。所以對我國加油站建設(shè)項目進(jìn)行計劃管理已經(jīng)成為一件刻不容緩的重要事情。
其次是加油站建設(shè)項目中成本管理體制不完善。每一個項目的開展以及順利完善都會有一個相應(yīng)的體制，而對于加油站建設(shè)項目來說，成本管理體制是整個項目的基礎(chǔ)。我國大多數(shù)加油站的成本管理都屬于項目型的形式，其主要是由項目管理中的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)各個方面。但是更多的負(fù)責(zé)都是空談，沒有得到實際的執(zhí)行。在一些具體的問題上，整個建設(shè)項目中沒有明確的成文規(guī)定，也沒有一系列的相對完善的制度。例如：對項目經(jīng)理的懲罰制度、以及項目經(jīng)理應(yīng)該如何監(jiān)管等。如果沒有一套完善的制度，項目經(jīng)理這個職位也只是一個擺設(shè)，沒有真正存在的價值。
緊接著是加油站建設(shè)項目中的項目管理要素要協(xié)調(diào)管理問題。項目管理的三要素是項目成本、項目進(jìn)展以及項目質(zhì)量，這三者是相互聯(lián)系的。加油站建設(shè)項目中的成本多少能夠帶動這個項目的進(jìn)展速度的快慢以及質(zhì)量的高低。相應(yīng)的，加油站建設(shè)項目進(jìn)展的快慢以及質(zhì)量的高低也會影響到整個項目成本的多少。所以，在對加油站建設(shè)項目管理的時候，要將這三個要素看做成一個密不可分的整體進(jìn)行管理。但是，加油站的實際建設(shè)項目過程中，更多的時候是將這三個要素分開管理，所以時常出現(xiàn)單純的只重視項目的成本而忽視其質(zhì)量與進(jìn)度或者是只關(guān)心項目的進(jìn)展與質(zhì)量而輕視成本等狀況。
最后是加油站建設(shè)項目中信息技術(shù)應(yīng)用程度少。雖說現(xiàn)如今科技發(fā)達(dá)，但是，我國多數(shù)的加油站建設(shè)項目的管理模式還比較傳統(tǒng)老舊，還單純的依靠人力來完成多數(shù)任務(wù)，信息技術(shù)在整個建設(shè)項目中沒有起到應(yīng)有的作用。例如：在加油站建設(shè)項目中許多數(shù)據(jù)的采集、資料的查詢都安排職員進(jìn)行負(fù)責(zé)工作。而計算機(jī)在整個項目中也只是充當(dāng)一個擺設(shè)，沒有真正的用到實處，發(fā)揮其本身的作用。這不但無形中浪費(fèi)了更多優(yōu)秀的勞動力而且還使得整個建設(shè)項目的效率較低，產(chǎn)生了不利的影響。
二、針對加油站建設(shè)項目中的不足之處提出的建議
首先，要做到加強(qiáng)計劃管理，將工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解。在加油站建設(shè)項目的管理過程中，會有大大小小形形的事需要我們負(fù)責(zé)，這時可以根據(jù)不同項目的自身特點以及難易程度，運(yùn)用結(jié)構(gòu)分解的辦法，使之與相關(guān)聯(lián)的部門或者人員共同完成。但是，該項目的管理者要做好全部準(zhǔn)備，在項目運(yùn)行前制定出一系列的實施計劃，方便在在管理的過程中進(jìn)行高效的組織、協(xié)調(diào)以及指揮。要將質(zhì)量計劃、進(jìn)度計劃以及成本計劃落實到實處，從實際出發(fā)，之后再將其計劃中的各個任務(wù)派發(fā)給每個人身上，在項目的建設(shè)中不斷發(fā)揮整體的優(yōu)勢，彌補(bǔ)個體的不足，實現(xiàn)項目管理的最終目標(biāo)。
其次是，協(xié)調(diào)好項目三要素之間的關(guān)系。項目管理中的三個要求不是獨立存在的，是相互作用相互聯(lián)系的。項目的成本可以影響到項目的進(jìn)度以及項目的質(zhì)量，而項目的進(jìn)度以及項目的質(zhì)量也會反作用于項目的成本。所以要充分協(xié)調(diào)好項目的進(jìn)度、項目成本以及項目質(zhì)量之間的關(guān)系，找出一個相互協(xié)作的最優(yōu)點，從而創(chuàng)造出更大更好的價值。所以，加油站整個建設(shè)項目中項目管理的三個要素是項目的成本、項目的質(zhì)量以及項目的進(jìn)度。我們只有不斷協(xié)調(diào)好這三者間的關(guān)系，實現(xiàn)共同發(fā)展的宗旨，才能夠使得效益得到最大化的提高。
緊接著是要加強(qiáng)對加油站建設(shè)項目中風(fēng)險的管理。由于加油站建設(shè)項目與其他項目不同，本身就帶有規(guī)模大、技術(shù)要求高、建設(shè)周期長以及建設(shè)環(huán)境艱巨復(fù)雜等等原因，所承擔(dān)的風(fēng)險也隨之加劇。風(fēng)險管理是在進(jìn)行項目的建設(shè)過程中對可能出現(xiàn)的一些意外損失進(jìn)行預(yù)防、評估以及控制的管理過程。石油一種不可再生能源，所以在加油站建設(shè)項目中要加強(qiáng)對風(fēng)險管理的意識，相關(guān)的工作人員也要不斷地加強(qiáng)對各個項目各個方面的風(fēng)險控制，進(jìn)行全方面全天候全過程的預(yù)防，減少不確定性，減少能量損失。
最后是應(yīng)用先進(jìn)的管理軟件。知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，要想增加國家實力、提升國家地位，增強(qiáng)國際競爭力，就必須運(yùn)用科學(xué)技術(shù)。在加油站建設(shè)項目的管理中要加強(qiáng)對信息技術(shù)的運(yùn)用，都說科教興國，加強(qiáng)對科技的運(yùn)用可以減輕職工的工作壓力，提升工程項目的效率，還可以更好更完善的促進(jìn)加油站今后的管理工作等等。
三、結(jié)束語
伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的騰飛，石油在我們的生活工作中也成為一個密不可分的角色。本文通過對目前我國加油站建設(shè)項目進(jìn)行調(diào)查，找出目前存在的一些不足之處。這些漏洞也是導(dǎo)致我國加油站建設(shè)項目發(fā)展較慢的一些阻礙因素。所以根據(jù)工作經(jīng)驗，并與國外相關(guān)管理項目相結(jié)合，總結(jié)出了相與之對應(yīng)的解決辦法，給加油站建設(shè)項目精密性管理提出了參考意見，也為我國加油站今后更好的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
[關(guān)鍵詞]項目預(yù)算；項目管理；預(yù)算管理；建議
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.143
為建立和完善公共財政預(yù)算管理體系，2000年以來，財政部逐步推出部門預(yù)算等改革舉措，項目預(yù)算作為行政事業(yè)單位部門預(yù)算的重要組成部分，其管理水平會直接影響到預(yù)算執(zhí)行，進(jìn)而影響財政資金的使用效益。作為一名預(yù)算管理人員，既要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理制度，又要圍繞并服務(wù)于部門（單位）發(fā)展目標(biāo)；既要貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)指示精神，又要協(xié)調(diào)項目管理人員，盡力做到全面科學(xué)的項目預(yù)算管理，但在具體實踐中常常會面對諸如“預(yù)算編制要注重科學(xué)性、準(zhǔn)確性，并嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)督執(zhí)紀(jì)”，“申請預(yù)算資金要加一定的‘保險’，錢多了可以結(jié)轉(zhuǎn)，錢少了會誤事”等等，“魚與熊掌”式的選擇困境。從實踐中的困擾出發(fā)，在理論與認(rèn)識層面進(jìn)行認(rèn)真的探討，對于改進(jìn)我們的項目預(yù)算管理工作具有很大的現(xiàn)實意義。
1 實踐的困擾
行政事業(yè)單位項目預(yù)算資金主要來源為財政補(bǔ)助收入和事業(yè)收入，若從公共預(yù)算收支兩條線的角度來看則均來源于財政收入的再分配。為了把事兒能盡可能說明白，本文暫且將項目分為兩類，一類是基建類項目，另一類是非基建類項目。這兩類項目的主要區(qū)別在于，基建類項目遵循統(tǒng)一的基本建設(shè)程序，從立項申請、可行性研究、初步設(shè)計都要進(jìn)行較為嚴(yán)格的項目評審和審批，項目的總投資是明確的，所需資金一般全部來源于財政補(bǔ)助收入，投資控制一般以批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算為依據(jù)，項目審批部門為各級發(fā)展改革部門。非基建類項目一般沒有統(tǒng)一的項目審批程序，項目各環(huán)節(jié)的評審和審批也沒有統(tǒng)一的規(guī)定和要求，項目總投資有時并不十分明確，所需資金往往不全來源于財政補(bǔ)助收人，投資控制多以年度預(yù)算為依據(jù)，項目審批部門為各級財政部門。
1.1 基建類項目
1.1.1 困擾一：總投資明確，但年度預(yù)算不清楚，往往出現(xiàn)“拍腦袋”的情況
基建類項目工程量、勞動定額、價格及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)相對明確，項目定義較為清晰。初步設(shè)計概算批準(zhǔn)后，項目總投資、分項構(gòu)成及投資是明確的，準(zhǔn)確性也較高。但實踐中由于項目施工進(jìn)度安排主要在施工圖設(shè)計階段解決，因此，初步設(shè)計批準(zhǔn)后難以立即準(zhǔn)確測算工程進(jìn)度和年度資金需求，申請年度預(yù)算不清楚，往往靠“拍腦袋”來確定，由于擔(dān)心資金申請少了可能延誤項目進(jìn)度甚至停工，普遍存在“高估”“多要”的現(xiàn)象，結(jié)果導(dǎo)致年度預(yù)算執(zhí)行情況不理想，影響財政資金使用效益。
1.1.2 困擾二：預(yù)算管理人員不參與項目管理，難以開展真正意義上的項目預(yù)算管理
在部門預(yù)算中一般僅反映某一項目的年度總預(yù)算，而在項目管理實際中，項目由若干分項構(gòu)成，某一分項的調(diào)整都會直接導(dǎo)致年度預(yù)算和項目總投資的變化，但由于部門（單位）內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)職能劃分、專業(yè)知識能力所限等因素，預(yù)算管理人員一般并不參與項目管理過程，也不參與項目分項內(nèi)容、投資調(diào)整的審核把關(guān)，所謂的項目預(yù)算管理往往停留在預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的定期統(tǒng)計、檢查方面。這種情況，一方面可能導(dǎo)致項目投資的失控，另一方面也可能出現(xiàn)總投資變化不大，而分項構(gòu)成已經(jīng)與原來的初步設(shè)計大相徑庭的情況，為年度決算和項目決算帶來諸多困難。
1.2 非基建類項目
1.2.1 困擾三：為了盡可能申請財政補(bǔ)助資金，人為將項目按年度切割
非基建類項目財政補(bǔ)助資金由財政部門負(fù)責(zé)審批，一般按照年度預(yù)算編制審批流程和時間節(jié)點進(jìn)行。有些項目原本就是跨年度項目，但為了盡可能的申請財政補(bǔ)助資金，避免同一個項目“今年給了錢，明年就不給了”的情況，往往會人為地將一個整體項目按照年度切割成若干個小項目，年年換著法子要錢。這種情況往往會造成一個完整項目無法有效銜接，預(yù)算資金一般4月份左右到位，要求當(dāng)年使用完，這樣一來，就算第二年項目預(yù)算能夠獲批并及時下達(dá)，中間也有4個多月的空檔期。如果第二年該項目預(yù)算未獲批準(zhǔn)，項目就得停擺一年多。
1.2.2 困擾四：為了防止“砍一刀”，人為放大項目預(yù)算
由于非基建類項目所需資金來源除了財政補(bǔ)助收入以外，還有事業(yè)收入，且財政補(bǔ)助收入可以為零，因此，為了盡可能多地爭取財政補(bǔ)助收入，防止所申請的財政補(bǔ)助資金被“砍一刀”，就有可能出現(xiàn)人為放大項目預(yù)算，預(yù)留被砍空間的情況，這種情況到了年底，又往往可能出現(xiàn)反過來為錢花不出去而發(fā)愁的情況。
2 原因的探討
針對以上項目預(yù)算管理工作實踐中的種種困擾，從理論層面進(jìn)行一些思考，從國際比較中進(jìn)行一些借鑒，能為改進(jìn)我們的相關(guān)工作帶來一些有益的啟示。
2.1 項目管理和預(yù)算管理 項目預(yù)算管理涉及項目管理、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理等概念，人類的管理實踐與理論發(fā)展到今天，對于這些概念也存在著基于不同視角的眾多定義，可謂百花齊放、百家爭鳴。比如，關(guān)于項目管理，美國項目管理協(xié)會（PMI）頒布的“項目管理知識體系指南”（2012年第五版）中對項目管理的定義為“項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求?！蔽覈菏肋B教授認(rèn)為項目管理是“為使項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃，組織與指揮，控制與協(xié)調(diào)，教育與激勵等一系列工作的總稱?！眳才嘟?jīng)教授認(rèn)為項目管理是“為使項目取得成功（實現(xiàn)所要求的質(zhì)量，所規(guī)定的時限，所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算），所進(jìn)行的全過程、全面的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。”關(guān)于預(yù)算管理，美國管理學(xué)家Floyd H.Roland認(rèn)為預(yù)算管理是“由目標(biāo)設(shè)定的，事前激發(fā)管理者表達(dá)成預(yù)算的意愿，而與實際比較來作為評價的方法?！蔽覈鴾攘冀淌谡J(rèn)為“預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任安排，以及相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)的內(nèi)部管理與控制機(jī)制。包括編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算和考核評價等環(huán)節(jié)。”財政部《關(guān)于企業(yè)實施財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（[2002] 102號）中指出，“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)?！?/p>
上面例舉的項目管理和預(yù)算管理的定義雖然具有一定的代表性，但也只是花叢一朵，諸家一言。但透過各種學(xué)派流派的文字迷霧，我們不難發(fā)現(xiàn)，項目管理與預(yù)算管理兩個概念、兩項活動之間有著十分密切的聯(lián)系，它們既有共同的指向也有所區(qū)別。
共同的指向主要包括，一是都是為戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。“以滿足項目的要求”，“完成既定的經(jīng)營目標(biāo)”。二是都屬于管理活動范疇，遵循管理學(xué)基本原理。管理的四大或五大基本職能，系統(tǒng)原理、人本原理等管理原理，全過程管理、全員管理等理念和管理方法都適用。三是管理的主要對象都是各種資源（或要素）及其配置關(guān)系。但兩者的視角和側(cè)重點有所不同，項目管理強(qiáng)調(diào)各種技能、知識和工具的綜合運(yùn)用，預(yù)算管理則強(qiáng)調(diào)將預(yù)算這種工具運(yùn)用到管理全過程。從這個意義上講，預(yù)算管理是項目管理的手段之一。項目管理還包括項目質(zhì)量、進(jìn)度、安全、風(fēng)險等內(nèi)容，涵蓋的范圍要大于預(yù)算管理，從這個角度看，項目管理包含預(yù)算管理的內(nèi)容。
通過以上分析，我們至少可以得到一點啟示，項目管理和預(yù)算管理都是為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的管理活動，遵循管理學(xué)的基本原理，雖然從理論上可以自成體系，但在管理實踐中兩者密切相關(guān)，無法也不能將兩者涇渭分明的硬性割裂。
2.2 國外政府科技計劃項目預(yù)算管理的借鑒
科技計劃項目是國外政府財政資助的重要領(lǐng)域，具有大型復(fù)雜、高風(fēng)險、多目標(biāo)和分散化等的特殊性，由于政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化背景等環(huán)境存在差異，不同國家（或地區(qū)）的科技項目預(yù)算管理制度存在一定的差異。
2.2.1 美國
美國是世界頭號科技大國和強(qiáng)國，其將國家實驗室、工業(yè)公司和大學(xué)科研機(jī)構(gòu)等力量納入國家科技管理的軌道，是一個規(guī)模龐大、功能多元、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。美國政府的項目預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)公開性，包括國防項目在內(nèi)很多項目采取政府購買服務(wù)，向全社會公開招標(biāo)。各類項目的立項、預(yù)算、執(zhí)行、評估自成體系，但必須經(jīng)過國會批準(zhǔn)后納入年度財政預(yù)算，通過報告、聽證、審計和否決等形式確保法制化、程序化貫穿于決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程。國會雖然決定的是預(yù)算，但說服國會撥款，首先必須講清楚項目為什么上，收益和效果在那里，也就是項目的可行性、必要性。在管理上也不是僅僅針對資金，而是實行項目全生命周期管理模式，不僅有項目立項評審和驗收，還會根據(jù)項目特點實行階段性、節(jié)點性或里程碑式的中期檢查和評估，從質(zhì)量、進(jìn)度、財務(wù)等方面跟蹤控制，保證總目標(biāo)下的分解目標(biāo)得以實現(xiàn)。評估結(jié)果直接影響到下一年的該項目以及項目承擔(dān)單位預(yù)算安排。
2.2.2 日本
日本的科技項目管理主要采用“官民分立”和“部門分管”的管理體制，其科技計劃項目多是以項目承擔(dān)單位自行管理為主，但非常重視項目經(jīng)費(fèi)的預(yù)算管理和監(jiān)督，對項目承擔(dān)單位的信用評價在科技計劃項目的預(yù)算管理中也占有十分重要的地位，政府經(jīng)費(fèi)資助以項目的階段性成果報告作為評價的主要依據(jù)，對項目承擔(dān)單位的信用評價直接影響到未來政府經(jīng)費(fèi)的資助額度。項目一旦確定，須嚴(yán)格按計劃和預(yù)算執(zhí)行，執(zhí)行過程中除政府開展的定期檢查和評價外，還設(shè)有專門的國家審計員制度。目前，在堅持信用評價的基礎(chǔ)上，也在引入競爭機(jī)制。
2.2.3 德國
德國的科技項目管理主要采用聯(lián)邦分權(quán)制，政府主要負(fù)責(zé)宏觀控制，建立了一整套以財政預(yù)算資助為導(dǎo)向，通過指標(biāo)體系評價的完整項目審批制度：政府提出研究方向和框架，項目單位委托中介咨詢機(jī)構(gòu)幫助籌劃申報方案，政府委托評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行審查、評估，篩選方案，政府組織專家委員會評估審批。科學(xué)委員會作為政府科技政策咨詢機(jī)構(gòu)，由政府代表和總統(tǒng)指定的科學(xué)家組成。經(jīng)費(fèi)預(yù)算等由政府教研部具體負(fù)責(zé)制定，以保證科技項目的決策、執(zhí)行和監(jiān)督三方相互獨立。
通過以上管中窺豹式的借鑒，我們?nèi)匀豢梢缘玫揭恍﹩⑹?。如：項目全生命周期管理，雖然政府審批最終都?xì)w結(jié)到財政預(yù)算，或者說政府手中的指揮棒――把握導(dǎo)向的重要工具――是財政預(yù)算，但在管理上，是圍繞目標(biāo)和績效的，全范圍、全過程項目管理，預(yù)算管理和項目管理是有機(jī)統(tǒng)一的。績效評價和信用評價，政府有所為，有所不為，給予項目承擔(dān)單位充分的自行管理空間，但以結(jié)果為導(dǎo)向，通過制度安排、指標(biāo)體系對項目績效進(jìn)行全面評價，對項目承擔(dān)單位的能力作出全面評估。另一方面，對承擔(dān)單位的職業(yè)操守等（預(yù)算編制執(zhí)行過程是否存在弄虛作假）做出信用評價。這些評價結(jié)果都作為今后預(yù)算安排的重要依據(jù)，也決定著項目承擔(dān)單位的命運(yùn)。公開、競爭、擇優(yōu)，“陽光是最好的防腐劑”，用納稅人的錢，就應(yīng)該讓納稅人知道你干什么，干了什么。通過競爭、擇優(yōu)，以更少的投入獲得更大的財政資金效益，也能夠更廣泛的匯集智慧、凝聚共識。
2.3 困擾產(chǎn)生的原因
透過以上這些啟示再來看待前文提到的實踐中種種困擾，便不難找到一些探討困擾產(chǎn)生原因的方向。
2.3.1 橫向看，部門職責(zé)和權(quán)力可能某種程度影響或?qū)е铝隧椖抗芾砗皖A(yù)算管理的割裂 無論是基建類項目、非基建類項目的形成，還是管項目為主和管預(yù)算為主的制度和流程，在其背后，或多或少與相關(guān)部門（管項目審批和管財政預(yù)算的部門或者單位中的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)）的職責(zé)分工有關(guān)，雖然這種各管一段、各把一攤的組織結(jié)構(gòu)和直線式職能安排并非是天然對立無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，但如果兩部門在協(xié)調(diào)上存在問題，或者難以圍繞統(tǒng)一目標(biāo)及時有效協(xié)調(diào)，甚至在許多制度和流程上出現(xiàn)了“盲區(qū)”、“戰(zhàn)場”，本身無可厚非的履職不越位、不缺位卻可能產(chǎn)生錯位效果，導(dǎo)致項目管理與預(yù)算管理的割裂，目標(biāo)和效果的偏離。
2.3.2 縱向看，項目承擔(dān)單位與審批部門的博弈可能某種程度影響或放大了項目管理和預(yù)算管理的割裂程度
項目和預(yù)算申請、審批過程，某種程度上是項目承擔(dān)單位與審批單位的博弈過程。博弈本身并不必然導(dǎo)致對立、放大裂痕、降低效率，運(yùn)用得好，博弈可以成為完善計劃、降低成本、提高績效的有效手段。但如果博弈雙方并非一致地圍繞項目實施預(yù)期目標(biāo)和最佳效果，而是你想事、我想錢，你想干多好、我想干多少，等等，就會影響乃至進(jìn)一步放大項目管理和預(yù)算管理的割裂程度，使這種博弈成為鉆營取巧的功利場，甚至是權(quán)力尋租的交易處，導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)和實施效果的南轅北轍、背道而馳。
3 相關(guān)建議
3.1 從轉(zhuǎn)變政府職能的角度看
建議進(jìn)一步轉(zhuǎn)變管理理念、職能和方式，逐步從以審批為核心的管理轉(zhuǎn)向以目標(biāo)與績效為核心的管理。簡化審批程序，淡化行政管理，突出問題導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)化監(jiān)督評價。管理理論與實踐都可以證明，不同類型的項目由不同部門負(fù)責(zé)管理，或者不同部門分別履行不同的行政許可權(quán)力，并不一定造成管理低效或無效，關(guān)鍵是財政資金投準(zhǔn)方向、發(fā)揮效益，圍繞一致的目標(biāo)和效果開展管理活動，并充分發(fā)揮社會中介機(jī)構(gòu)和專家智庫的作用，加強(qiáng)項目管理事前、事中、事后全過程監(jiān)管，使項目管理和預(yù)算管理有機(jī)統(tǒng)一。
3.2 從落實主體責(zé)任的角度看
建議進(jìn)一步突出項目承擔(dān)單位的主體責(zé)任和作用，按照權(quán)責(zé)匹配的原則，給予其自行管理的充分空間，同時賦予其更大責(zé)任。從某種程度上講， “千根線，一根針”，無論橫向如何分割，縱向如何博弈，最終項目承擔(dān)單位是項目管理活動的實施者，也是責(zé)任主體，目標(biāo)和效果的統(tǒng)一也要靠項目承擔(dān)單位來落實和實現(xiàn)。因此，要給予其更大的自行管理空間，并通過合理的制度安排，有效引導(dǎo)和激勵，使其部門（或單位）利益與國家利益有機(jī)統(tǒng)一，項目管理目標(biāo)、行為和效果協(xié)調(diào)一致。同時，強(qiáng)化監(jiān)督和責(zé)任追究，通過引入信用評價、第三方審計等新手段，加大執(zhí)紀(jì)問責(zé)力度，強(qiáng)化承擔(dān)單位的主體責(zé)任。
3.3 從管理理念和方法看
建議解放思想、與時俱進(jìn)、博采眾長、拿來主義、融會貫通地運(yùn)用好各種先進(jìn)的管理理念、技術(shù)和方法。從某種程度上講，項目管理、預(yù)算管理都是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的工具和手段，都曾經(jīng)是管理創(chuàng)新的重要實踐。當(dāng)今時代，科技進(jìn)步日新月異，信息化浪潮方興未艾，互聯(lián)網(wǎng)+、云計算、大數(shù)據(jù)等又撲面而來，并可能對管理活動的理論與實踐產(chǎn)生顛覆性的影響。因此，應(yīng)該始終以一種積極主動、開放包容的心態(tài)，迎接管理理念、技術(shù)和方法的創(chuàng)新成果，將這些新成果適時應(yīng)用到項目預(yù)算管理實踐工作中。
3.4 關(guān)于改進(jìn)當(dāng)前工作的具體建議
一是進(jìn)一步理順預(yù)算管理權(quán)責(zé)。更好地發(fā)揮各部門和所屬單位的預(yù)算編制和執(zhí)行主體作用，強(qiáng)化各部門和單位對預(yù)算編制和執(zhí)行的責(zé)任。
二是明確項目投入責(zé)任。建議審批部門更加注重項目必要性和效果，分清中央和地方政府事權(quán)和財政投入責(zé)任，該哪一級政府投資堅決投入，改變“攔腰砍一刀，相互湊一湊”的狀況。
三是項目承擔(dān)單位建立較為統(tǒng)一的項目評審制度。無論是基建類項目還是非基建類項目，無論項目審批部門的要求如何，項目承擔(dān)單位自身都應(yīng)建立一套較為統(tǒng)一的項目評審制度，以實現(xiàn)項目管理的統(tǒng)一性?？蓞⒄栈窘ㄔO(shè)程序建立。
四是編制好項目預(yù)算三年規(guī)劃。落實好財政部要求，對所有項目編制三年期滾動規(guī)劃，使項目進(jìn)度控制和預(yù)算年度安排有機(jī)結(jié)合起來，逐步實現(xiàn)項目全生命周期管理。同時，實事求是的進(jìn)行年中預(yù)算調(diào)整，既盤活財政資金存量，又用好財政資金增量，提高項目建設(shè)效率。
關(guān)鍵詞：國際合作；科研經(jīng)費(fèi)；監(jiān)管
一、引言
黨的十的召開，強(qiáng)調(diào)要有全球的眼光又創(chuàng)新的意識，在新時期我們必須加強(qiáng)科技創(chuàng)新，只有加強(qiáng)科技創(chuàng)新國際化，才能不斷提升科技創(chuàng)新能力和水平。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，各國間的科技合作不斷加強(qiáng)，需要各國共同面對的重大科技問題不斷增加，對于重大科研項目，個國家之間的合作實在不行。并且者已經(jīng)成為促進(jìn)重大項目發(fā)展的的重要環(huán)節(jié)。
當(dāng)前,隨著國際科研項目的不斷增加，各國都開始重視在科研項目中對經(jīng)費(fèi)的監(jiān)管，一方面國家對科研項目資金的投入不斷增加,另一方面對資金使用的管理也提上日程，管好用好科技研究經(jīng)費(fèi)，使之能夠發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)和社會效益，是世界各個國家都在積極探索并尋求的一種管理方法。如何有效利用科技經(jīng)費(fèi)，推動科技項目順利開展及科技進(jìn)步，如何有效實施科技經(jīng)費(fèi)的監(jiān)管，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效用最大化原則，不僅具有重要理論價值更具有重要現(xiàn)實意義。從以上的分析和認(rèn)識出發(fā)，本文對國際合作科研項目經(jīng)費(fèi)管理的若干問題展開思考。
二、國際合作科研經(jīng)費(fèi)管理的現(xiàn)狀
（一）在預(yù)算編制、執(zhí)行和決算的組織模式中組織模式不夠合理
國際合作科研項目采取預(yù)算管理，但是預(yù)算編制的方法不太科學(xué)，項目負(fù)責(zé)人并不是采取科學(xué)合理的計算而是基本憑借個人的經(jīng)驗判斷，因此沒有科學(xué)合理的計算依據(jù)，這樣編制的預(yù)算隨意性強(qiáng)不太科學(xué)。再者就是在預(yù)算編制過程中，對項目的分析不仔細(xì)，對需要的經(jīng)費(fèi)的估計不合理，編制的預(yù)算并不是按照實際情況，因此，在預(yù)算的執(zhí)行過程中造成效益低下。在預(yù)算執(zhí)行過程中同時受各合作國的法律限制，預(yù)算執(zhí)行緩慢，科研人員對此并沒有足夠的認(rèn)識。隨意改變經(jīng)費(fèi)用途、與財務(wù)人員缺乏交流、財務(wù)人員對預(yù)算執(zhí)行沒有做定期分析等使得執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差得不到及時處理，直接導(dǎo)致科研經(jīng)費(fèi)使用效益不高，建立經(jīng)費(fèi)監(jiān)控與跟蹤調(diào)整機(jī)制更是無從談起。此外，如果項目經(jīng)費(fèi)超過了預(yù)算那么超過的部分由研究所自己承擔(dān)，科研算得經(jīng)濟(jì)壓力不斷增加，對經(jīng)費(fèi)的預(yù)算不能執(zhí)行下去，隨著項目的不斷發(fā)展，在項目后期會收到罰款或調(diào)減經(jīng)費(fèi)的影響，甚至在最后可能不能完成科研任務(wù)，對研究所造成了很壞的影響。
（1）項目申請人對費(fèi)預(yù)算方案進(jìn)行評估，但是評估的合理性受到質(zhì)疑。科技經(jīng)費(fèi)事前控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有三個分別是經(jīng)費(fèi)預(yù)算的編制、評估與評審。在立項是進(jìn)行評審，各領(lǐng)域?qū)＜倚纬捎懻撔〗M，小組成員主要對申報項目的未來預(yù)期成果，即項目的理論與實踐價值、特色和創(chuàng)新點、研究基礎(chǔ)和人員構(gòu)成等進(jìn)行客觀、公平地評價，而對經(jīng)費(fèi)預(yù)算方案，在審核其合理性時不夠重視，也沒有用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行定量的計算更。
（2）在對科技項目進(jìn)行預(yù)算管理是，管理并不嚴(yán)格。在經(jīng)費(fèi)支出方面，開支所占比重較大的并不是實驗室支出而是招待費(fèi)、管理費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、辦公用品、電話費(fèi)等。很明顯結(jié)構(gòu)不夠合理。
（3）在項目經(jīng)費(fèi)預(yù)算績效方面，審計工作還沒有開展。當(dāng)前，由項目申請人所在單位負(fù)責(zé)科研經(jīng)費(fèi)的管理并且監(jiān)督財務(wù)。對項目管理單位的財務(wù)實行再監(jiān)督的是政府科技管理部門和其他經(jīng)費(fèi)提供者，這些監(jiān)督主要是進(jìn)行事后審計。但績效審計仍然處于初期，審計還是主要以會計報表審計、合規(guī)性審計為目的。
（二）外匯資金管理受相關(guān)國家制度和自身運(yùn)營結(jié)構(gòu)的限制
我國是外匯資金管理相當(dāng)嚴(yán)格的國家，經(jīng)常性項目外匯結(jié)算賬戶實行限額管理，國際合作外匯資金使用和管理可謂困難重重,這主要來自兩個方面,一個是國家政策的限制, 目前在具體管理上,是多頭管理（國稅局、地稅局、國家外匯管理局、銀行）, 而且管理的內(nèi)容也重疊， 審批的程序相對比較復(fù)雜, 時效性也差。另一個就是單位內(nèi)部財務(wù)相關(guān)的財務(wù)管理制度達(dá)不到跨國監(jiān)管的要求,無法使外匯資金管理達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。
（三）海外研發(fā)基地管理缺乏相配套的制度
國際合作科研項目是科研發(fā)展的一個重要方向，因此應(yīng)該積極呼吁國家出臺相應(yīng)政策，支持海外研究基地的建設(shè)。例如：是否可以用財政資金以研究所的名義租用或者購買海外研發(fā)基地的土地；是否可以在研發(fā)基地做基本建設(shè)；租用國外實驗室能否對其進(jìn)行改造維修；建成之后，科研資金匯入海外研究基地如何使用管理；長期駐守海外基地人員的補(bǔ)助如何解決；同時還要規(guī)范其技術(shù)研發(fā)和技術(shù)交易行為，保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，確保研發(fā)成果順利地交易、轉(zhuǎn)化及應(yīng)用，維護(hù)研發(fā)服務(wù)基地有秩序、高效地運(yùn)行等等。
（四）科研活動形成固定資產(chǎn)缺乏相應(yīng)管理制度
為保障國際科技合作科研項目的順利實施，科研項目組根據(jù)科研項目的需求，通常在野外設(shè)置有各類觀測站點，購置有各種設(shè)備儀器，建設(shè)有房屋等，由此形成了一定的固定資產(chǎn)也需按國內(nèi)固定資產(chǎn)管理。但在我國對科研項目形成的固定資產(chǎn)缺乏相應(yīng)的管理制度，反映在這類固定資產(chǎn)每年需要做資產(chǎn)清查，在國外無法實現(xiàn)；資產(chǎn)毀損不可能運(yùn)回國，資產(chǎn)殘值無法收回等問題。這些問題的存在隨著國際合作項目的增多已日益凸顯。
三、國際合作項目科研經(jīng)費(fèi)監(jiān)管的對策建議
（一）建立獨立的管理機(jī)構(gòu)，使財務(wù)管理體系更加完善
目前對于國際合作科研項目, 尤其是對于那些需要多國共同投資的合作項目, 其組織管理越來越傾向公司化的管理, 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的管理，而且極其注重財務(wù)控制上的作用, 把財務(wù)控制作為最主要的控制手段。
在國際合作科研項目中，要想使財務(wù)管理職能發(fā)揮得更好，必須有組織體系作保障, 對于各成員國的關(guān)系，也可以通過這個組織體系進(jìn)行協(xié)調(diào)，在項目中的財務(wù)內(nèi)部管理能夠進(jìn)行有效的控制。在多國共同合作的科研項目中一般都設(shè)有獨立、專業(yè)的項目管理機(jī)構(gòu), 如CERN就是歐洲一系列原子能項目的管理機(jī)構(gòu)。因為是很多國家共同合作的項目，所以對于這些項目管理機(jī)構(gòu)，他們都具有國際組織性質(zhì), 并享有國際豁免權(quán), 在科研項目實施所在國以獨立法人組織的身份開展工作。在這種情況下，項目投資主體與管理主體相分離。控制實施項目的最有效的手段是財務(wù)管理，它在項目管理中起著非常重要的重要作用。
（一）設(shè)計完善的國際合作科研項目財務(wù)管理組織體系
對于國際合作科技項目的投資者和項目的管理機(jī)構(gòu)來說，對項目的財務(wù)管理都很重視，設(shè)計完善的財務(wù)管理組織體系勢在必行,在職能分工和運(yùn)行機(jī)制上將組織體系和項目的其他管理機(jī)構(gòu)緊密結(jié)合,為其職能的順利實施提供了有效保障。在科研項目的組織管理的整個管理過程中, 項目管理機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理工作由理事會總干事（海外辦事處主任）全面負(fù)責(zé), 理事會總干事是項目管理機(jī)構(gòu)的最高決策機(jī)構(gòu)并且也是財務(wù)事項的最終決策者,而且理事會下，為了支持財務(wù)決策經(jīng)常設(shè)立獨立的財務(wù)委員會( 管理委員會), 并且指導(dǎo)管理機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理工作。國際科研項目的組織管理結(jié)構(gòu)及職能設(shè)置有效地保證項目財務(wù)管理職能的發(fā)揮。成員國大會的職責(zé)與股份公司的股東大會的職責(zé)極其相似, 而理事會與董事會相似, DG 的職能類似于總經(jīng)理, 財務(wù)管理委員會的職責(zé)類似于與財務(wù)總監(jiān)。通過這種治理結(jié)構(gòu),在國際合作科研項目管理的各個階段財務(wù)管理的只能都能很好的發(fā)揮。
（二）加強(qiáng)對海外項目管理中心的管理與監(jiān)控
為了降低項目資金風(fēng)險，必須有效地控制項目資金的回收和使用情況，使項目有充分、流暢的資金作保障。加快建立海外項目銀行賬戶與國內(nèi)研究所賬聯(lián)動反應(yīng)，時刻記錄資金變動情況的資金管理模式，使得科研所集中管理以達(dá)到降低資金風(fēng)險的目的。這種資金管理模式必須要有電子銀行系統(tǒng)的支持，否則無法實現(xiàn)。需要使逐筆辦理的業(yè)務(wù)變成集約化的業(yè)務(wù)和流程，從而實現(xiàn)資金統(tǒng)一運(yùn)營和集中管理。在財務(wù)管理上，預(yù)算管理來對項目的實施更受注重,對項目的營運(yùn)管理層形成有效的制約。
（三）完善海外項目資金監(jiān)控與管理
針對國際合作項目的實際管理中遇到的問題制定法律法規(guī)，明確經(jīng)費(fèi)的支出范圍、組織管理。借鑒國外先進(jìn)的海外資金管理的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)相關(guān)法律知識，制定海外資金管理的規(guī)章制度，規(guī)范海外資金的管理。
項目負(fù)責(zé)人不僅要加強(qiáng)資金的宏觀監(jiān)控還要加強(qiáng)資金的微觀控制。加強(qiáng)對項目資金計劃的編制、項目資金使用的監(jiān)控。在境外設(shè)立賬戶時應(yīng)該符合國內(nèi)法律法規(guī)，盡量避免風(fēng)險的發(fā)生，國內(nèi)研究院要加強(qiáng)對海外賬戶的監(jiān)控。國外資金要實行統(tǒng)一結(jié)算以便國內(nèi)研究院管理。在設(shè)置固定資產(chǎn)時要考慮資產(chǎn)使用壽命以及海外項目的年限。對于重大事項要堅持報告制度，比如大筆資金的使用等。
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在實施科技管理信息系統(tǒng)之前，城郊煤礦已建立了一套的科技創(chuàng)新體系，及科技創(chuàng)新運(yùn)行和激勵機(jī)制，但在科技管理中仍然存在一些問題：一是科技項目申報不能實現(xiàn)動態(tài)管理；二是創(chuàng)新成果的驗收及收購過程不透明，審批進(jìn)度存在“黑箱”，收購的創(chuàng)新成果不能及時得到共享；三是申報材料管理難度大。因此，急需建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化和信息化的科技管理系統(tǒng)，通過科技管理平臺，建立規(guī)范的科技管理工作流程，激勵更多的技術(shù)型人才參與科技創(chuàng)新和技術(shù)改造，真正實現(xiàn)科技興礦，科技增效。煤礦科技管理信息化，是以煤礦各項科技管理制度為依據(jù)，運(yùn)用各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織措施，對科技項目的計劃申報、過程管理、成果驗收、收購及總結(jié)等實行全過程管理，分為前期管理和運(yùn)行管理兩個階段。研究開發(fā)科技管理信息系統(tǒng)的基本任務(wù)，就是通過結(jié)合信息技術(shù)和管理技術(shù)，利用計算機(jī)輔助科技管理人員的工作，提高管理效率和工作效率；通過工作流引擎、信息流引擎、報表引擎、搜索引擎，建立以業(yè)務(wù)流程管理與知識管理為核心的工作平臺，提高科技市場運(yùn)行水平，提高煤礦核心競爭力水平。
2煤礦科技管理信息化功能模塊分析
科技管理信息系統(tǒng)根據(jù)城郊煤礦目前科技管理模式，提供涉及各個環(huán)節(jié)、各個階段、分類有序的資料管理。建立科技項目檔案管理庫，動態(tài)跟蹤項目進(jìn)展情況；建立科技成果庫、人才庫、數(shù)據(jù)字典；建立科技項目資源管理中心，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)資料下載，實現(xiàn)科技創(chuàng)新成果適時更新。科技管理信息系統(tǒng)采用業(yè)界領(lǐng)先的具有世界先進(jìn)水平的協(xié)同平臺技術(shù)，按照國際化軟件標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，提供全面的虛擬社區(qū)服務(wù)系統(tǒng)。具體功能模塊包括：科技項目管理，科技市場運(yùn)作管理，優(yōu)秀論文管理，專利管理，QC成果管理，建議征集管理，創(chuàng)新人才管理，制度文件庫管理及信息中心管理。
2.1科技項目管理模塊
科技項目管理模塊主要針對科技計劃項目的綜合管理。
1）科技計劃項目管理。對河南煤化集團(tuán)永煤公司（以下簡稱“永煤公司”）下達(dá)的科技計劃項目進(jìn)行管理，針對科技項目的流程制定流程管理，并在項目進(jìn)行的相應(yīng)流程中，按照集團(tuán)公司相關(guān)的文件規(guī)定，提醒項目相關(guān)人員提交相應(yīng)的文件資料和填寫相關(guān)的項目記錄，形成完整的項目流程閉環(huán)管理。同時建立礦級科技計劃項目庫，為提取有價值的計劃項目提供基礎(chǔ)。
2）招標(biāo)項目管理。對永煤公司下達(dá)的科技招標(biāo)項目進(jìn)行管理，針對科技項目的流程制定流程管理，并在項目進(jìn)行的相應(yīng)流程中，按照永煤公司相關(guān)的文件規(guī)定提醒項目相關(guān)人員提交項目階段對應(yīng)的文件資料和填寫相關(guān)的項目記錄，形成完整的項目流程閉環(huán)管理，建立礦級招標(biāo)項目庫以及投標(biāo)單位信息數(shù)據(jù)庫。
3）項目合同管理。建立項目實施、項目流程管理，確保所有科技項目都簽訂技術(shù)合同，提供合同到期付款提醒等功能以及自動下發(fā)通知功能。科學(xué)辦理技術(shù)合同認(rèn)證登記，變更和注銷登記。
4）項目實施管理?？萍脊芾聿块T可對項目執(zhí)行情況跟蹤檢查，監(jiān)督科技經(jīng)費(fèi)使用情況，協(xié)調(diào)解決遇到的問題。
5）項目經(jīng)費(fèi)管理。針對已立項的科技項目建立項目經(jīng)費(fèi)申請和使用臺賬等記錄流程，并提供賬目查詢統(tǒng)計功能。
6）項目成果管理。建立科技項目成果驗收標(biāo)準(zhǔn)，提供項目驗收評議報告和驗收依據(jù)，根據(jù)評定結(jié)果劃分等級，并列入煤礦科技項目成果，建立科技項目成果庫，查詢匯總統(tǒng)計季度、年度科技成果情況。對已完成的科技項目的應(yīng)用成果執(zhí)行跟蹤管理，對科技項目的專利申請、版權(quán)申請、表彰獎勵等的記錄。
7）項目檔案管理。依據(jù)科技項目管理流程，為每個項目建立檔案，包括項目的計劃或招標(biāo)、項目技術(shù)合同、項目實施、項目經(jīng)費(fèi)決算、驗收報告以及成果收購獎勵等，根據(jù)不同權(quán)限劃分查看項目。
2.2科技市場運(yùn)作管理模塊
1）科技成果申報管理模塊。根據(jù)永煤公司對科技項目市場化運(yùn)作的相關(guān)規(guī)定，建立科技項目市場運(yùn)作管理流程。按類進(jìn)行科技成果的申報，提供申報條件、范圍、標(biāo)準(zhǔn)，對申報情況進(jìn)行登記，并提供申報成果的查詢、統(tǒng)計功能。
2）科技成果驗收管理模塊。根據(jù)成果申報流程處理結(jié)果生成驗收證書，并提供驗收成果的查詢、統(tǒng)計功能。
3）科技成果收購管理模塊。根據(jù)永煤公司對科技項目市場化運(yùn)作的相關(guān)規(guī)定，建立科技項目市場運(yùn)作管理流程。按類進(jìn)行科技成果的收購，提供收購條件、范圍、標(biāo)準(zhǔn)，對收購獎勵進(jìn)行登記，并提供收購成果的查詢、統(tǒng)計功能。
4）科技成果管理模塊。依據(jù)尊重產(chǎn)權(quán)原則，對科技成果執(zhí)行獎罰措施。針對違反國家法律、法規(guī)或危害公司利益行為，按照集團(tuán)公司對處罰、處分規(guī)定給予相關(guān)管理流程。
2.3優(yōu)秀論文模塊
科技管理信息系統(tǒng)對城郊煤礦全礦優(yōu)秀論文進(jìn)行建檔管理，建檔內(nèi)容主要有：論文名稱、作者、期刊名稱、刊號、發(fā)表時間、技術(shù)密級、論文附件等，并提供優(yōu)秀論文的查詢、統(tǒng)計功能。
2.4專利管理模塊
科技管理信息系統(tǒng)對全礦專利情況進(jìn)行建檔管理，主要內(nèi)容有：專利名稱、專利類別、專利類型、發(fā)明人、附件等，并提供專利的查詢、統(tǒng)計功能。
2.5QC小組管理模塊
1）QC小組組建。在系統(tǒng)中建立QC活動小組，登記小組的基礎(chǔ)資料，并從系統(tǒng)成員中選擇加入到該QC小組中，并進(jìn)行申報審核。2）QC活動管理。記錄QC小組的活動日志，及在課題調(diào)研過程中的各種檔案資料，方便對QC小組進(jìn)行管理以及研究成果的跟蹤保存。動態(tài)跟蹤小組活動，定期掃描不積極參與小組活動的成員。3）QC成果管理。對已完成發(fā)表的QC活動成果進(jìn)行管理提供查詢功能。對QC活動中的活動小組和個人獲得的表彰獎勵進(jìn)行登記、查詢管理。
2.6建議征集管理模塊
科技管理信息系統(tǒng)對全礦合理化建議進(jìn)行管理，內(nèi)容有建議人、建議人職稱、建議內(nèi)容密級、附件等，并提供合理化建議的登記、查詢服務(wù)。
2.7創(chuàng)新人才管理模塊
1）人才庫管理。人才庫的管理分3部分：新建人員信息、刪除人員信息和導(dǎo)出人員信息。2）人才網(wǎng)絡(luò)拓?fù)?。?chuàng)新網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浞?級結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)拓?fù)漤攲印⒎止艿V領(lǐng)導(dǎo)、單位、人員（技術(shù)骨干或技術(shù)骨干、技術(shù)人才）；人才庫能夠自動生產(chǎn)拓?fù)浠蚩缮蟼魍負(fù)鋱D生成技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)拓?fù)漤撁妫瓷蟼魍負(fù)浜笞詣釉谟覚陲@示）。3）人才培訓(xùn)管理。培訓(xùn)管理分4部分：培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)列表、培訓(xùn)報告、報告列表。4）人才創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理分3部分：創(chuàng)新計劃、創(chuàng)新報告和創(chuàng)新活動記錄（創(chuàng)新計劃表、創(chuàng)新報告表）。
2.8制度文件庫管理模塊
1）目錄管理：提供給管理用戶，為科技項目管理上傳的相關(guān)管理文件建立管理目錄，方便用戶對文件的梳理和查找。2）文件上傳：在相應(yīng)的文件目錄中上傳相應(yīng)主題的文件資料，后其他所有人員均可瀏覽。3）文件查詢：以文件名稱快速模糊查詢保存在系統(tǒng)中的文件資料，方便用戶在眾多的文件資料中找到所需的文檔。
2.9信息中心管理模塊
科技管理信息系統(tǒng)提供管理人員在系統(tǒng)中系統(tǒng)公告，公告的類型可由管理人員自由創(chuàng)建，在的公告信息標(biāo)題前列出公告類型。
3科技管理信息化實施成效
城郊煤礦科技管理信息化，通過網(wǎng)絡(luò)管理方式實現(xiàn)了科技項目管理的規(guī)范化、科學(xué)化、市場化，從項目跟蹤管理上實現(xiàn)任務(wù)追蹤，從資金配置上實現(xiàn)了優(yōu)先支持，實施意義重大。
1）規(guī)范了科技管理工作，提高了科技管理效率。通過科技管理信息化，城郊煤礦建立了對科技項目的申請、審批、執(zhí)行、驗收、推廣的一體化流程管理，同時通過該系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控各項科研項目的開展進(jìn)度，實現(xiàn)了對科研成果的數(shù)字化管理，規(guī)范了煤礦科技管理工作。通過開發(fā)高速數(shù)據(jù)搜索引擎，能協(xié)助用戶在最短的時間內(nèi)在系統(tǒng)中查找到所需要的數(shù)據(jù)和文件，通過建立靈活的系統(tǒng)用戶權(quán)限管理引擎，方便在日常的系統(tǒng)使用操作過程中分配系統(tǒng)的應(yīng)用權(quán)限，提高了科技管理效率。
2）避免信息重復(fù)記錄，減少了工作量。一方面通過原始數(shù)據(jù)共享使科技管理部門和其他各部門之間傳遞的信息可以互相引用、互相參考，不再重復(fù)勞作，減輕了工作人員的工作量，也使得數(shù)據(jù)之間的關(guān)系得以體現(xiàn)；另一方面，通過該系統(tǒng)，城郊煤礦建立了科研項目檔案庫，便于及時對項目進(jìn)行積累和整合，排除了成果的重復(fù)建設(shè)和收購，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。
3）實現(xiàn)信息資源共享，增加了企業(yè)效益?？萍脊芾硇畔⑾到y(tǒng)提供了一個開放平臺，有效實現(xiàn)信息傳輸自動化、信息獲取快速化，突破由于部門的劃分和工作模式造成的限制，使每一部分的數(shù)據(jù)成為有控制的共享，部門不再是信息“孤島”，使數(shù)據(jù)得到充分利用。同時利用便利的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，收集相關(guān)需要技術(shù)創(chuàng)新的信息及將國內(nèi)外解決此類問題的信息提供給更多專業(yè)人才，提高技術(shù)創(chuàng)新的質(zhì)量和科研團(tuán)隊的能力，激勵更多技術(shù)型人才參與科技創(chuàng)新和技術(shù)改造，提高生產(chǎn)力，解決實際生產(chǎn)問題。通過實現(xiàn)信息共享與管理，做到信息及時掌握，合理服務(wù)創(chuàng)收，實現(xiàn)真正的科技增效。2011年，通過科技管理信息化城郊煤礦創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益達(dá)1000萬元。
關(guān)鍵詞：政府投資項目；前期工作；現(xiàn)狀；對策建議
1 引言
一般來講，政府投資項目就是使用“財政性基本建設(shè)資金”投資建設(shè)的工程項目。目前，對政府投資項目的定義有很多，雖然不同的政府部門、學(xué)術(shù)界在具體描述上不同，但它們所指的涵義和界定的范圍是基本一致的。具體來講，政府投資項目可以定義為為了適應(yīng)和推動國民經(jīng)濟(jì)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為了滿足社會的文化、生活需要，以及出于政治、國防等因素的考慮，由政府通過財政投資，發(fā)行國債或地方財政債券，向證券市場或資本市場融資，利用外國政府贈款，國家財政擔(dān)保的國內(nèi)外金融組織貸款以及行政事業(yè)性收入等方式獨資或合資興建的固定資產(chǎn)投資工程。經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展的今天，政府投資發(fā)揮了重要的基礎(chǔ)和杠桿作用。隨著城市建設(shè)規(guī)模和政府投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如何讓政府投資效益最大化，是政府投資項目管理工作首要解決的問題。本文所要探討的政府投資項目前期管理工作，主要包括項目建議書、可行性研究報告的編制和審批，以及初步設(shè)計圖紙的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性等指標(biāo)的審批論證等。前期工作決定了政府投資的方向和項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，是整個政府投資項目建設(shè)中的重要環(huán)節(jié)。
2 政府投資項目前期工作現(xiàn)狀分析
（1）對項目前期工作總體重視不夠。一些建設(shè)單位對前期工作的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為這部分工作尚未落實到圖紙，只是策劃與構(gòu)想。因此，在項目前期工作中，尤其是編制項目建議書和可行性研究報告時缺乏認(rèn)真的態(tài)度，從而造成項目在決策階段只是流于形式，直接影響到項目下一步的正常開展。
（2）項目建議書和可行性研究報告編制粗糙。項目建議書和可行性研究報告普遍存在編制依據(jù)不足和內(nèi)容缺失的問題，編制人員對項目建設(shè)規(guī)模缺乏深入的論述，對項目的建設(shè)工程方案缺少分析比較等。這些問題的出現(xiàn)使得在下階段初步設(shè)計編制時，項目建議書和可行性研究報告的控制性喪失，從而給項目概預(yù)算編制工作埋下隱患。
（3）項目超投資現(xiàn)象嚴(yán)重。項目前期勘察工作的不細(xì)致導(dǎo)致勘察成果不能滿足施工圖設(shè)計要求，項目概算缺項漏項的現(xiàn)象時有發(fā)生。例如市政道路、橋梁工程初步設(shè)計中，沒有充分考慮綜合管線工程、地基情況等。也存在一些項目單位故意壓低概算，待開工后再進(jìn)行報批，追加項目的投資。更有甚者，項目根本沒有進(jìn)行概算，直接采用投資估算數(shù)。上述情況常常導(dǎo)致項目實際總投資超出估算控制。
3 加強(qiáng)政府投資項目前期工作管理的對策
結(jié)合以上政府投資項目前期工作現(xiàn)狀情況分析，為提高政府投資項目前期工作的水平和質(zhì)量，建議采取以下幾方面的對策：
3.1 提高對項目前期工作重要性的認(rèn)識
項目前期工作是項目基本建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。為保證政府投資項目決策的正確性和項目實施方案的合理性與可行性，努力使有限的財政資金發(fā)揮最大的效益，必須做好決策前主要工作。一方面要提高咨詢機(jī)構(gòu)、設(shè)計單位對前期工作的認(rèn)識，督促提升前期策劃研究、設(shè)計工作的質(zhì)量；另一方要提高相關(guān)管理部門對前期決策工作的重視，樹立前期決策工作質(zhì)量直接影響項目投資效益的觀念。
3.2 注重標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范研究為項目前期工作提供依據(jù)
項目前期工作的開展應(yīng)依據(jù)國家和地方制定的政府投資相關(guān)行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計規(guī)范，結(jié)合本地區(qū)、本部門實際和發(fā)展需要，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，合理確定工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。作為政府投資項目前期工作的管理部門應(yīng)在規(guī)范、完善現(xiàn)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，研究與本地經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，建立、完善相關(guān)的評價指標(biāo)體系（量化指標(biāo)和定性指標(biāo)），借鑒國外成功經(jīng)驗和評價方法，盡量使之量化，便于最終進(jìn)行貨幣量化經(jīng)濟(jì)分析，使審查評價方法科學(xué)化。
3.3加強(qiáng)評審工作為項目投資控制打好基礎(chǔ)
要做好項目投資控制工作需從項目策劃、項目建議書、可行性研究報告各個階段的評審工作做起，即從項目前期策劃、立項和可行性研究開始，通過論證、評審項目產(chǎn)業(yè)與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的關(guān)聯(lián)性，通過資源、市場的供需分析預(yù)測，確定項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容的合理性，通過產(chǎn)品、技術(shù)、工藝、生產(chǎn)、原料、設(shè)備、工程、建筑等建設(shè)方案的比選、優(yōu)化，確定項目建設(shè)方案的可行性。評審工作還應(yīng)結(jié)合前期各個階段項目建設(shè)的外部條件（國家宏觀政策和項目實施建設(shè)條件），只有這樣才能真正做好項目投資控制工作。
3.4 建立科學(xué)管理程序為項目決策提供有力保障
項目前期工作管理程序包括項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計概算評審程序、審批程序、公示程序等， 使決策者按照法定程序決策， 為科學(xué)決策、民主決策、合理決策提供保證。以美國為例， 政府投資決策程序非常嚴(yán)格， 使用單位和預(yù)算部門， 財政部， 國會等都要參與決策， 財政部和議會要對決策行為進(jìn)行嚴(yán)格的審查。2015年1月1日開始施行的《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)政府投資項目管理條例》也對項目的評審程序、公示程序作了明確的條文規(guī)定。通過決策程序的法制化， 建立嚴(yán)格的項目前期工作管理制度， 使相關(guān)部門在決策過程的每個環(huán)節(jié)都有法可依， 才能保證項目決策的科學(xué)性。
4 結(jié)束語
政府投資項目是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，政府投資的行業(yè)方向和項目建設(shè)往往受到社會的廣泛關(guān)注，政府投資項目的前期工作往往會提前給公眾釋放著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的信號，決策的失誤將會造成極大的社會影響。因此，加強(qiáng)政府投資項目前期工作管理顯得尤為重要。提高對政府投資項目前期工作的認(rèn)識，建立完善的項目前期工作管理制度和科學(xué)合理的項目建議標(biāo)準(zhǔn)，不僅能有效推進(jìn)項目前期工作的效率，提高項目投資效益，而且對促進(jìn)政府投資的引領(lǐng)作用，公共資源的合理配置具有重要意義。
參考文獻(xiàn)
[1]劉曉渡.談?wù)顿Y建設(shè)項目管理存在的問題與對策[J].工程造價管理，2008（1）.
